если «Магнит» начнет превращать свои точки в роскошные дворцы с
вышколенным персоналом, то скорость открытия новых магазинов не-
медленно упадет. А если Re-Store начнет открывать по полтораста точек
в квартал, то качество обслуживания в магазинах неизбежно снизится.
И «Магнит», и Re-Store сделали свой выбор, определили свою стратегию
и последовательно ее реализуют. Они хорошо знают, во что им инвести-
ровать.
Однажды компания, которую я возглавлял, встала перед выбором, что для нее важнее — производство или продажи? Одно не существует
без другого, производство выпускает то, чем коммерция торгует, — и на-
оборот. Кроме того, очень соблазнительной выглядит идея сделать глав-
ным в компании отдел сбыта — в конце концов, это единственный от-
дел, обеспечивающий приток выручки в предприятие. Но, как говорил
мой бывший начальник, это все равно что называть главной в организ-
ме правую руку только потому, что она подносит ложку ко рту. В конце
концов, взвесив все «за» и «против», мы решили, что производство для
нас — основной вид деятельности. Последствием этого решения, в час-
тности, стал отказ от продажи товаров сторонних производителей. Ведь
именно в производстве мы были самыми сильными на рынке и именно
благодаря большому производству и, следовательно, эффекту масштаба
мы имели шанс оторваться от конкурентов.
Казалось бы, чем тут может помочь миссия — лишь несколько слов
на листе бумаги? Однако именно миссия должна ясно определять, ка-
кое именно направление своей деятельности для нас главное и, следо-
вательно, что именно мы будем развивать в первую очередь. Если наша
миссия — производство, то инвестиции нужно делать именно в завод.
Миссия 35
Если наша миссия — коммерция, нам нужно инвестировать в лучших
продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розни-
цу. Если наша миссия — инновационность, то у нас должен быть самый
сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия — неотъ-
емлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возмож-
ностей развития, которые есть у предприятия, выбрать самые важные и
сфокусироваться на них.
2. Объединяющая роль миссии.
Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся спло-
тить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла сущест-
вования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник
зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не
лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь де-
лая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что
их усилия принесут кому-то пользу — украсят чей-то дом, сэкономят
чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не
общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукци-
ей, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент»,
«лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия
помогает им установить психологическую связь между своим трудом и
покупателями продукции компании — часто такими же людьми, как и
сами сотрудники. Например, однажды мы прикинули, сколько людей за
прошлый год приобрело продукцию нашей компании. Получилось око-
ло 350 000 человек — это больше, чем живет во Владимире, Белгороде, Сочи или Архангельске. Это вдвое больше, чем в подмосковных Мыти-
щах, где располагался наш завод и где жило большинство его сотрудни-
ков. Мы разместили эту информацию на внутреннем портале компании, рядом с миссией, и она произвела большое впечатление на коллектив —
люди, с одной стороны, испытали чувство гордости за свое предприятие, а с другой — почувствовали ответственность перед покупателями.
Еще один важный момент, особенно для непубличных российских
компаний, — если вы объявите миссией своей фирмы получение при-
были, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В рос-
сийской деловой традиции прибыль — собственность акционеров. Долю
в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае
имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов
фирмы в глазах рядового сотрудника — это лишь шанс для акционера
купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подви-
ги. Кроме того, в современной России предприниматели еще не стали
www.sapcons.ru
36 Глава
3
повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и
винят их во всех бедах компании — в тяжелых условиях труда, в низкой