зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни
видел российских компаний, где собственники пользовались бы насто-
ящим уважением коллективов — как правило, на них смотрели как на
оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с
точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании — это
вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных
персонажей.
Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые по-
казатели российских непубличных компаний, как правило, являются
закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия
успешно реализовывается, если они не видят цифр?
Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирова-
ние сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию
компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что яв-
ляется, с их точки зрения, благом для компании, а что — злом. Резуль-
таты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет
себе компанию по-своему, встречались и совершенно противополож-
ные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие
стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что ос-
новным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торгова-
ло несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя
версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотруд-
ник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исклю-
чало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны
только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лиде-
ров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере по-
нимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть
выходом из положения. Миссия — это не пение гимна и не построение
вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотруд-
ников лояльными. Но миссия дает сотрудникам общее понимание того, что является важным для компании, а значит — чего от них ждут. Мис-
сия повышает уровень определенности в сознании сотрудников, а это
очень важно.
3. Миссия как фактор снижения тревожности.
Попав в незнакомую среду, мы первым делом пытаемся узнать пра-
вила, по которым эта среда существует. Если возможность есть, мы чи-
Миссия 37
таем инструкцию или расспрашиваем старожилов. Если возможности
нет, приходится изучать правила опытным путем. Но до тех пор, пока
правила нам не стали ясны, мы испытываем тревожность. Нас страшит
неопределенность и неизвестность. Подобные чувства испытывает вся-
кий новый сотрудник предприятия. Придя на новую работу, он чувствует
себя неуютно и испытывает сильный стресс, боясь повести себя неверно
и вызвать гнев или насмешки окружающих. Четкая миссия, с которой
сотрудник имеет возможность ознакомиться в первые же дни, облегча-
ет психологический «вход» сотрудника в компанию и сразу настраивает
нового работника правильно. Кстати, если миссии в компании нет, со-
трудника все равно настроят — другие, старые сотрудники. Вот только
будет ли это тот настрой, который хотели бы видеть вы?
В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-
те все правила» приведены данные большого исследования сотрудников
коммерческих предприятий, которое провел Институт Гэллапа в США.
В ходе исследования выяснилось, что одним из главных залогов успеш-
ной работы сотрудника (и одновременно одним из мощнейших мотиви-
рующих факторов) является четкая постановка задачи, ясное понимание
правил. Стратегия в целом и миссия в частности — те инструменты, при
помощи которых вы можете этого добиться.
Выводы
Миссия организации является важным элементом стратегического
планирования. Миссия позволяет расставить приоритеты, определить
ключевые точки приложения усилий, сфокусироваться на главном.
Миссия помогает сплотить сотрудников вокруг понятных и простых це-
лей. Миссия снижает тревожность сотрудников предприятия, внося в их
работу больше смысла и определенности.
www.sapcons.ru
Глава 4
Стратегическая цель
Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегическо-
го планирования в классике менеджмента обычно считается выработка
стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от каноничес-