кого маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой
важный вопрос — главную стратегическую цель.
Кто устанавливает цель?
Принято считать, что главную стратегическую цель должны уста-
навливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяс-
нить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им
предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.
Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать
предприятие, полностью или частично — либо стратегическому инвес-
тору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае
главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и
выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания
может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращи-
вание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. — всего, что может
повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если
она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.
Например, про одну крупную московскую сеть супермаркетов рас-
сказывают, что она была изначально создана на продажу иностранному
«стратегу» и главной целью хозяев бизнеса была не прибыль, а коли-
чество супермаркетов. Ради этой цели магазины открывались везде, где
это было возможно физически, без оглядки на прогнозируемые доходы, в том числе и в беднейших районах города. Собственникам было важно
«надуть» активы — максимизировать число точек, а не операционный
доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вме-
шались «люди сверху» — какому-то весьма влиятельному чиновнику не
понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем вла-
дельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они най-
ти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному
менеджменту — закрывать неприбыльные точки и оптимизировать ос-
тавшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быст-
Стратегическая цель
39
рого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую
очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть — когда владельцы
сети сменились, число точек сократилось — новый менеджмент начал
работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.
Если акционеры извлекают доход только из деятельности предпри-
ятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие по-
казатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие
может выбрать более консервативную стратегию развития и вниматель-
но контролировать операционные результаты.
Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития.
Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не
с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих
прибылей.
Когда владельцы ориентированы только на получение доходов в
краткосрочной перспективе (в виде дивидендов или от выгодной про-
дажи бизнеса), компания вероятнее будет работать на арендованных
площадях. А вот если они строят свой бизнес на века и хотят в будущем
передать его детям, компания скорее будет приобретать недвижимость в
собственность.
Акционеры могут планировать переезд за рубеж, и с этой целью сти-
мулировать предприятие к выходу на европейский рынок. Бизнес может
быть нужен собственникам не как источник дохода, а как статусный про-
ект (арт-галерея, спортивная команда, модный журнал) — в этом случае
прибыль может их вообще не волновать. Некоторые компании вообще
созданы не ради прибыли, а как источник дешевого сырья для других
компаний, принадлежащих акционерам. Некоторые собственники по-
лучают больше психологического удовольствия не от доходов бизнеса, а от его масштабов — такие предприятия часто становятся федеральны-
ми или даже международными, хотя их прибыльность при этом может
вызывать большие вопросы.
Иными словами, собственники должны сами сформулировать для
топ-менеджеров (хотя в первую очередь — для самих себя), каким они
хотят видеть свой бизнес сейчас и в трехлетней перспективе. Точная
формулировка главной стратегической цели (ГСЦ) и назначение гене-
рального директора — вот две задачи, которые не может решить никто, кроме акционеров.
Проблема в том, что очень часто российские собственники пред-
приятий сами не до конца понимают, чего они ждут от своих компаний, и уж тем более не могут внятно изложить это на бумаге. Часто акционеры