щие потенциал (доля затрат на R&D, доля новых продуктов в доходах, патенты, уникальные разработки и т. д.). Таким образом собственники, главные авторы ГСЦ, могут застраховать себя от действий менеджмента, который может пожертвовать долгосрочными задачами ради сиюминут-
ной прибыли.
О важности и осуществимости ГСЦ
Выбор ГСЦ чрезвычайно важен. Это — очень большое и ответ-
ственное решение, из него, распадаясь вниз, «каскадом», вытекут мно-
гие другие стратегические решения. При ее постановке и топ-менедже-
ры, и акционеры должны ясно понимать, как и за счет чего будет про-
финансировано развитие. Достаточно ли будет собственных средств или
придется прибегать к заимствованиям? Доступны ли будут заемные сред-
ства в таком объеме, и по какой цене? Готовы ли акционеры вкладывать
деньги? Если предприятие будет пускать всю свою чистую прибыль на
развитие, готовы ли акционеры отложить выплаты дивидендов? Хватит
ли у предприятия сил расти такими темпами?
Качественные человеческие ресурсы не менее важны, чем ресурсы
финансовые. Например, одно из региональных предприятий написало
в своей стратегии, что через 5 лет оно должно стать федеральным, а че-
рез 10 — международным. Однако уже на втором году развития цели
пришлось корректировать — бизнес-процессы компании не были под-
готовлены к бурному росту. Управление удаленными подразделениями
предъявляет повышенные требования к бизнес-процедурам и кадровой
работе и исключает возможность «ручного управления». В итоге компа-
ния поступила мудро и отложила на время свои федеральные амбиции, сфокусировавшись на совершенствовании системы управления.
ГСЦ не содержит прямых указаний на то, как она будет достигну-
та. В ней не сказано, будет ли она достигнута путем продаж продукта А
или Б, в Москве, Самаре или Нью-Йорке. Но, как и любая другая стра-
тегическая цель, ГСЦ должна быть достижима, и менеджеры должны
представлять себе, как именно. Ведь за постановкой ГСЦ последует ут-
верждение всех целей более низшего порядка, причем они должны быть
www.sapcons.ru
46 Глава
4
увязаны не только между собой, но и с главной целью. Например, если
вы считаете, что ваш рынок будет расти со скоростью 10% в год, а ваша
доля на нем уже 20%, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что предпри-
ятие, оставаясь на том же рынке, быстро вырастет еще на 10% и достиг-
нет 30% — такие вещи на устоявшихся рынках случаются крайне редко.
ГСЦ должна быть увязана с миссией. Если вы, к примеру, работа-
ете в luxury-сегменте и оказываете услуги высочайшего качества узкому
кругу клиентов, то кратный прирост выручки в течение трех лет для ва-
шего бизнеса вряд ли возможен. А для молодой компании, реализующей
прорывные инновационные проекты в Интернете, и 300% роста могут
оказаться слишком скромной целью.
Сформулировав ГСЦ, обсудите ее в кругу топ-менеджеров, в кругу
акционеров, еще раз все взвесьте и продумайте. Сопоставьте с миссией.
Если вы уверены, что ваша ГСЦ полностью сбалансирована, достижи-
ма, понятна и не противоречит ценностям, можно начинать формиро-
вать цели более низкого порядка.
Глава 5
Стратегическое видение
Стратегическое видение — набор наиболее обобщенных представ-
лений о направлении развития предприятия. Само слово «видение» ука-
зывает на природу этого компонента стратегического планирования —
это не план, не бизнес-проект, не прямые указания к действию. Однако, несмотря на то что стратегическое видение не отличается высокой сте-
пенью конкретности, пропускать этот этап ни в коем случае нельзя.
Компании строят свое стратегическое видение, отталкиваясь от по-
нимания текущей ситуации на своем рынке и смежных рынках и про-
гноза их изменений в среднесрочной перспективе. Видение — общее
понимание того, какой должна быть компания через 3 года с учетом
предполагаемых изменений внешней среды.
Томпсон и Стрикленд в своей книге «Стратегический менеджмент»
приводят очень показательный пример стратегического видения. Много
лет назад руководство компании Intel, в ту пору крупного производителя
микросхем памяти, почувствовало, что ценовые войны на этом рынке, в которые активно включились азиатские конкуренты, заводят компа-
нию в тупик. В итоге руководство Intel приняло решение в ущерб теку-
щим показателям полностью переориентировать компанию на выпуск
процессоров. И хотя первый год компания закрыла с убытком, как мы