все знаем, решение оказалось правильным.
Другие примеры из мира высоких технологий — уже упоминав-
шаяся компания IBM, переключившаяся с продажи компьютеров на
оказание услуг по разработке решений, и их старый конкурент, Apple, бывший производитель компьютеров, сейчас не меньше зарабатываю-
щий на продажах телефонов, планшетов, mp3-плейеров и контента к
ним всем.
Компания «Русская традиция» когда-то была чистым дистрибью-
тором импортного пива. Пока не начала терять рынок — иностранные
производители начали устанавливать прямые отношения с розницей и
открывать лицензионные производства в России. Тогда компания сме-
нила свое стратегическое видение и заказала небольшим чешским и не-
мецким пивоварням, имевшим свободные производственные мощнос-
ти, выпуск пива под собственными марками. Так на рынке появилось
пиво Prazhechka и ряд менее известных «иностранных» брендов. Из дис-
48 Глава
5
трибьюторской компании «Русская традиция» превратилась во владель-
ца собственных марок, выпускаемых на контрактной основе.
Знаменитая студия Pixar, мультики которой обожает весь мир, ког-
да-то пыталась зарабатывать на жизнь продажей специализированных
компьютеров и программного обеспечения. Но контракт с Disney на
создание трех полнометражных анимационных фильмов с использова-
нием компьютерной графики предопределил ее будущее — и Pixar стала
такой, какой мы ее знаем.
Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комп-
лектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фаб-
риках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим
логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в
дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стра-
тегическое видение. Собственники приняли решение полностью скон-
центрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться
на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.
До 2003 года канадская компания Bombardier занималась таки-
ми разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная
техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство
Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снего-
ходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и
железнодорожной отрасли.
Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых мага-
зинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат
«дрогери» — небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в
этом формате интересные перспективы.
Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда
компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный ди-
ректор спросил своих сотрудников — что мы умеем делать лучше всего?
Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать
полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем
компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых
машин с полным приводом.
Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель
маринованных огурцов — а сейчас это крупнейший в мире поставщик
кетчупа.
Есть примеры и неудачного выбора стратегического видения. На-
пример, компания Xerox, вдохновленная успехом копировальных ап-
Стратегическое видение
49
паратов, сделала попытку выйти на рынок компьютеров и потеряла на
этом миллионы долларов (кстати, компьютерную мышь и графический
интерфейс изобрели именно в Xerox, но не увидели в этом перспектив).
Компания Apple (еще до возвращения Джобса) выпустила наладонный
компьютер Newton, так и не ставший успешным, хотя через несколь-
ко лет «наладонники» пережили взлет. От Newton нам осталась только
аббревиатура PDA — Personal Digital Assistant. Одному из боссов IBM
приписывают фразу, произнесенную в эпоху абсолютного доминиро-
вания «мейнфреймов», больших компьютеров с подключенными к ним
рабочими станциями: «Не понимаю, кому мог бы понадобиться персо-
нальный компьютер». Упомянутый в главе 4 провал Nokia также свя-
зан именно с неверным стратегическим видением. А исполнительному
директору Hewlett-Packard Лео Апотекеру попытка в 2012 году сменить
стратегическое видение HP стоила кресла — совету директоров крайне
не понравилось его решение отказаться от выпуска планшетов и смар-
тфонов на базе свежекупленной WebOS, а также идея выделить в отде-