аналогичного товара? Не планирует ли ваш зарубежный поставщик от-
крыть собственное представительство в России? Не угрожают ли ваше-
му бизнесу законодательные инициативы властей? Вступление России в
ВТО? Удорожание энергоносителей?
Для построения стратегического видения хорошо подойдет, в част-
ности, модель пяти сил Портера. Подробное описание этой модели лег-
ко найти в специальной литературе и Интернете. Скажем лишь, что суть
этой модели заключается в идее, что никакая компания не существует в
вакууме, на нее действуют различные внешние силы — поставщики, по-
купатели, законодатели и т. д. Оценив степень воздействия каждой силы
на бизнес и спрогнозировав изменение этого воздействия на будущее, вы
сможете подготовиться и либо смягчить негативное воздействие, либо, нащупав новый тренд, отыскать новую золотую рыночную нишу.
Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доход-
ности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность
любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство
уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цик-
ла — товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар
прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша на-
ценка — падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности
обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-
модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит
ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-мо-
дель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?
Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, ког-
да их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты тес-
нят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон
перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандарт-
ным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа- и железнодорожных биле-
тов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, биз-
нес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал ис-
черпан? Будет ли ваш товар востребован через 3 года? А если нет — чем
вы его замените?
www.sapcons.ru
52 Глава
5
Конечно, вы можете, как следует все взвесив, прийти к выводу, что
ваше стратегическое видение не предполагает на данном этапе серьез-
ных перемен и через 3 года вы будете заниматься примерно тем же, что
и сейчас. Но ситуация в мире меняется слишком стремительно, чтобы
на рынках осталось много «тихих гаваней», где вашему бизнесу ничто
не угрожает . Исключение составляют лишь организации, прочно свя-
занные с госзаказом или дележом госбюджета, но на такие исключения
законы стратегического планирования вообще не распространяются.
Итак, стратегическое видение — это ответ на ряд конкретных воп-
росов (см. список в конце главы). Оно должно четко обрисовывать вашу
бизнес-модель, как вы хотите ее видеть по истечении срока планирова-
ния. Стратегическое видение должно быть обязательно согласовано с
миссией. Если в миссии сказано, что вы стремитесь, допустим, предо-
ставлять населению стоматологическую помощь самого высокого качес-
тва, будет нелогично согласовывать стратегическое видение, в котором
основной доход компании приносит продажа медикаментов. Если в сво-
ем стратегическом видении вы отказываетесь от штучного производства
эксклюзивных товаров и переключаетесь на масс-маркет, то требования
к качеству, указанные в миссии, возможно, придется пересмотреть.
Стратегическое видение — самый первый ответ на вопрос о путях
достижения ГСЦ. Следовательно, они никак не могут быть не согла-
сованы между собой. ГСЦ задает конечную точку. Видение описывает, в общих чертах, маршрут к ней.
Ошибки при выработке стратегического видения могут уничтожить
бизнес или сильно подорвать его финансовое «здоровье». Неудачные
слияния Daimler с Chrysler и AOL с Time Warner обошлись акционерам в
миллионы. Попытки Coca-Cola выпустить на рынок «улучшенную Cola»
привели к бойкоту нового напитка американцами. Попытки Volkswagen выйти в верхний ценовой сегмент с проектом Phaeton успехом не увенча-
лись (хотя выпущенный позже дорогой внедорожник Tuareg пользуется
популярностью). А вот корейские производители выбрали правильную
стратегию, заходя на новые рынки с бюджетными моделями, а потом