ния лучше расставить предельно четкие ориентиры.
Основные вопросы стратегического видения:
• В чем будет состоять суть нашего бизнеса?
• Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?
• Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?
• Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?
•
От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?
• Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд
и т. д.) станут для нас приоритетными?
• Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких на-
правлениях?
• Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные акти-
вы)?
• Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или раз-
работки представляют для нас интерес?
• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые на-
правления или продукты, или сосредоточимся на существующих?
• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего пред-
приятия или пока останемся в прежних границах?
Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в
Главе 9.
Глава 6
Ценности предприятия
Ценности предприятия — это то, от чего российские руководители
обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой вре-
мени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, — так возра-
жал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на
российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры
пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать
иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с
ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.
Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представле-
ния о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер —
это тот, кто сдает отчетность. Рабочий — это тот, кто точит деталь. Ме-
неджер по продажам — это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотруд-
ник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности
(функции), предписываемые ему должностной инструкцией — пись-
менной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили
круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоя-
нии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворни-
ку мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на
квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менед-
жера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас
есть возможность разработать стандарты его поведения (как здоровать-
ся, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) — так делают
большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелатель-
ность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.
Обычно этот вопрос решают привязкой материальной мотивации к ре-
зультатам продаж, но это никогда не работает так хорошо, как хотелось
бы. Чуть подробнее об этом в конце главы, но материальный доход — это
лишь необходимое условие выхода сотрудника на работу, и, увы, не пер-
вопричина и не основной регулятор его поведения. Вам никогда не гру-
били те, чья зарплата зависит от ваших покупок? Возможно, вы живете
не в России. Кроме того, если сотрудник невежлив с покупателем, он в
лучшем случае лишается бонуса, в худшем — работы, а компания теряет
клиента — и, возможно, навсегда. У этой проблемы нет однозначного
решения, но ценности помогают добиться лучших результатов.
56 Глава
6
Еще хуже обстоят дела, когда мы пытаемся стандартизировать
работу руководителей, даже самого низкого уровня, например бри-
гадира или мастера смены. Сама работа руководителя подразумева-
ет возможность принятия нестандартных решений, и мы ждем от
руководителя, что он обладает соответствующими навыками. Стан-
дартизировать работу высшего руководства предприятия и вовсе не-
возможно — едва ли не ежедневно топ-менеджеры сталкиваются с
новыми задачами, которые не опишешь в должностной инструкции.
Во-вторых, как показывает практический опыт, строя отношения с
сотрудниками только на основании должностных инструкций, вы
сами даете им в руки прекрасную возможность отлынивать от рабо-
ты. Подписанная работником должностная инструкция автомати-
чески освобождает его от всех не указанных в ней работ. Благодаря
профсоюзу завода Ford во Всеволожске мы узнали о том, что такое