Люди
Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в
производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети рознич-
ных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания откры-
вают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупав-
шие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск.
Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах
деятельности, новых направлениях, новых проектах.
Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бод-
рые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсифика-
ции», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сме-
няются статьями об их банкротстве. И тем не менее планы российских
предприятий по-прежнему очень амбициозны.
Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпри-
нимателей обусловлен несколькими факторами.
Во-первых, становление многих российских собственников как
предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты и прак-
тически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла
компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным
темпам развития, и, как только их «корневой» бизнес перестает расти
на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне — рост 5–15%
кажется им стагнацией.
Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они
попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, ка-
кие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов) и займут их место, то их доход автоматически увеличится. И, вместо того
чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают зани-
маться несвойственным им делом.
В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют
ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни
не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень
трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчи-
ненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимате-
лями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания
www.sapcons.ru
68 Глава
7
бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия
новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность.
Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые
рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться
в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных
рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже
не терпится — и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря
на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как прави-
ло, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций в свои
новые проекты, то человеческий ресурс они часто недооценивают.
Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень
быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с
миллиардными оборотами. При этом руководство фактически осталось
прежним — те же несколько человек, пользующихся доверием собствен-
ника (который сам стоял у руля), принимали все ключевые решения.
Собственник верил в административно-командный путь управления.
Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терми-
нологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами».
Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных зна-
ний в области менеджмента или большого опыта в других предприяти-
ях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее
структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотруд-
ников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое
розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали
в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точ-
кам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого пог-
ружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.
Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести
ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмыслен-
но. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила не-
сколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одно-
временно компания пыталась серьезно модернизировать производство