рынков. Однако сети в стремлении снизить закупочные цены выдавли-
вают из цепей поставок посредников — региональных дистрибуторов, —
заключая договоры напрямую с заводами. Поэтому на DIY-рынке СПб
почти не осталось дистрибуторов.
В мире целые отрасли подверглись значительным трансформаци-
ям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами.
Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские
производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании
со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренци-
ей», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные
ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской
экспансии, а воспользоваться ею — они оставили за собой лишь разра-
ботку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или
отдали китайцам на аутсорсинг.
Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый извест-
ный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие
современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же
Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных
потребителей — сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на
iOS или Android?
На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир ме-
няется стремительно, и выживают уже не самые сильные компании (на-
пример, по объему выручки или по размеру активов), а самые гибкие, умеющие молниеносно адаптировать свои стратегии к новым реалиям.
Компаниям приходится постоянно держать руку на пульсе и постоян-
но подстраивать (а иногда и полностью менять) свою стратегию, как
только меняется внешняя среда. Если в конце прошлого века в бизнесе
ценилось само умение выработать стратегию и последовательно ее при-
держиваться, то в наши дни не меньше ценится способность постоянно
Введение 11
критически оценивать свою стратегию и быстро переписывать ее, если
того требует ситуация.
Описанные выше примеры относятся к крупному бизнесу. Однако
это не означает, что «битва стратегий» не касается малых и средних пред-
приятий — просто о них реже пишет деловая пресса и они не настоль-
ко на виду. Владельцы и руководители малых и средних предприятий
порою не знают самого слова «стратегия», но часто принимают самые
настоящие стратегические решения. Если торговая компания запуска-
ет собственное производство или, наоборот, фокусируется на рознице, если оффлайновый бизнес с головой уходит в Интернет, если вместо
низких цен компания начинает фокусироваться на качестве — значит, стратегия компании переписывается.
Огромное количество компаний принимает стратегические реше-
ния интуитивно. Обычно стратегия меняется по воле собственников, захваченных новыми идеями или проектами. Собственники, предпри-
ниматели по духу, отличаются обостренной интуицией, и порой такие
спонтанные стратегические решения приводят компанию к успеху. Но
цена стратегического решения чрезвычайно велика, и ошибка может
стоить компании жизни. Если розничная фирма, к примеру, запустила
собственное производство, не имея на то ни ресурсов, ни компетен-
ций, если предприятие вышло на новый для себя рынок, не изучив его
как следует, если компания вложила все силы в продукт, оказавшийся
невостребованным — все эти ошибки могут привести бизнес к банк-
ротству.
Компания Xerox попыталась выпускать компьютеры. Apple (еще до
возвращения Стива Джобса) пыталась продавать наладонные компью-
теры Newton. Coca-Cola однажды отказалась от производства классиче-
ской «колы» ради New Coke — что разъярило американских потреби-
телей. Colgate пыталась выпускать порционные ужины быстрого при-
готовления, а производитель согревающего крема Bengay — аспирин.
NewsCorp купила социальную сеть MySpace за 580 миллионов долларов, чтобы потом продать за 34. Московский магазин экологически чистых
продуктов «Рыжая тыква», изначально задуманный как целая сеть, про-
существовал лишь полтора года, причем в единственном экземпляре.
RJ Reynolds выпустила первые в истории бездымные сигареты и поте-
ряла на этом около 1 миллиарда долларов. Компания RIM, продающая
мобильные телефоны под маркой Blackberry для корпоративных пользо-
вателей, не разглядела, как и Nokia, угрозы со стороны iPhone и показа-
ла свой первый полноценный конкурент продукции Apple только в 2013
году — когда акции компании почти обесценились.
www.sapcons.ru
12 Введение
Не все компании, совершающие стратегические ошибки, разоря-