совала, как только попыталась написать стратегию «по учебнику». За
несколько месяцев топ-менеджеры, тратившие на эту работу не менее
10 часов в неделю, не сформировали толком стратегические цели даже
самого верхнего уровня.
Проблем оказалось две. Первая заключалась в том, что почти ник-
то из топ-менеджеров до этого не изучал стратегический менеджмент
и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени
они пытались договориться о базовых терминах — что такое «миссия»
и «цель», какие цели могут считаться стратегическими, а какие — нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть
раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при
неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной
базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она
нужна.
Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании.
Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупате-
лей — вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента
в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потреби-
телей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что
же все-таки больше любит клиент — качество, низкие цены, отсутствие
очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, — отнимали все их время
и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить
убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить са-
мого покупателя, как водится, никому в голову не пришло — компания
не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.
Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней
фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют про-
изводство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыноч-
ную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать
потребителям то, что им нужно, — продукцию требуемого качества по
приемлемой цене.
Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит
21
Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размыш-
лений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менед-
жеры — неглупые, опытные и инициативнее люди — в очередной раз
легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например,
«клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо кон-
кретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобны-
ми трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от
предпринимательской стадии к регулярному менеджменту. Двенадцать
лет назад я и сам, будучи тогда руководителем одного из отделов ком-
мерческой фирмы, был членом такой громогласной, но абсолютно неэ-
ффективной стратегической группы. И я решил, что мыслями, накопив-
шимися у меня за это время, в том числе в ходе повседневного опыта уп-
равления несколькими компаниями, стоит поделиться. Возможно, эти
мысли облегчат кому-то этот трудный переход и станут первой ступенью
к переходу от «начальника» — руководителя, управляющего на уровне
здравого смысла, к «менеджеру», опирающемуся на системный подход.
2.1. Стратегия — это то, что мы часто делаем
в жизни
Стратегия — это долгосрочный план, основанный на выборе образа
действий из множества вариантов, созданный в условиях неопределенно-
сти и ограниченности ресурсов.
Все мы много раз в жизни строили подобные планы, но, подобно
сказочной сороконожке, делали это, особо не задумываясь над сутью
процесса.
Большинство из нас делает свой первый осознанный стратегический
выбор в старших классах, решая, чем заняться после последнего звонка.
Как правило, перед юным членом современного общества лежит мно-
жество дорог, хотя не все из них одинаково доступны (подробнее об этом
чуть ниже, когда речь пойдет об ограниченности ресурсов). И когда мы
выбираем — пойти ли нам дальше учиться или работать, и куда именно, мы делаем самый настоящий стратегический выбор, начинаем писать
свою первую жизненную стратегию, которая, конечно, подвергнется за-
тем неизбежным корректировкам. Мы начинаем выбор со стратегичес-
кого видения, рисуя в своем воображении себя самого в неопределенном
будущем. Кем мы видим себя — академиком? Успешным бизнесменом?