Цель данной главы состоит в том, чтобы помочь практикующим и потенциальным менеджерам проектов и руководителям:
• научиться использовать различные инструменты выбора проектов;
• находить инструменты отбора проектов, соответствующие конкретной проектной ситуации;
• адаптировать инструменты в соответствии со своими нуждами.
Оттачивание этих навыков играет главную роль в инициации проектов и построении процесса стандартизованного управления (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Роль инструментов отбора проектов в процессе стандартизованного управления
Модели ранжирования проектов
Что такое модели ранжирования проектов?
Модель ранжирования проектов включает в себя перечень уместных в конкретной ситуации критериев, которые менеджер, принимающий решение, включает в рассмотрение при выборе проектов из списка кандидатов. Затем по каждому из критериев производится оценка проектов, которая обычно выражается численно (в виде количества баллов) и сопровождается ключевыми фразами. В конечном счете путем умножения этих баллов на весовые коэффициенты и последующего суммирования по всей совокупности критериев мы получаем число, представляющее собой общую оценку достоинств проекта. Более высокие показатели соответствуют более достойным проектам. Модель ранжирования проектов может быть специально разработана под любую конкретную ситуацию. Место моделей ранжирования в семействе методов отбора проектов показано в табл. 2.1.
Применение моделей ранжирования проектов
Сбор исходной информации. Подобно другим методам, модели ранжирования опираются на основные шаги процесса выбора проекта (см. врезку «Фундаментальный процесс выбора проектов»). Чтобы быть полностью функциональными и осмысленными, модели требуют наличия списка проектов-кандидатов, из которого будет производиться отбор. В реальности такое «меню» сопровождается следующей информацией, имеющей надлежащее качество:
• проектное предложение;
• стратегические и тактические планы;
• историческая информация.
Поскольку модели призваны помочь организации максимизировать ценность выбранного портфеля проектов, нужно понимать, какие цели компании поддерживает каждый конкретный проект. Хотя эти цели описаны в стратегических и тактических планах организаций, проектные предложения привносят в проекты свою специфику. Чтобы принимать более качественные решения, необходимо полагаться также и на историческую информацию – сведения о принятых в прошлом решениях по отбору и исполнению проектов. При наличии такой исходной информации становится возможной выработка адекватных критериев отбора проектов.
Выбор адекватных критериев. Одна из основных причин не удачного применения моделей ранжирования проектов – конструирование этих моделей на основе неадекватных критериев. Следовательно, ключ к успешному применению моделей ранжирования состоит в составлении надлежащего списка критериев оценки, который будет отражать стратегическую финансовую, техническую и поведенческую ситуации компании. Проблема часто заключается в преодолении соблазна разработать детальный и, как следствие, громоздкий список критериев, который становится неуправляемым. Сужение пространства критериев до нескольких жизненно важных, действительно имеющих значение весьма затруднительно, особенно если список критериев, подлежащий прореживанию, поначалу выглядит обманчиво длинным. Рассмотрим, например, врезку «Критерии, которые должны быть учтены при отборе проектов»: для эффективного использования большинство критериев требует разбиения на более конкретные элементы (см. пример разбиения на 19 конкретных критериев в табл. 2.2). В дальнейшем это может создать проблему привязки к немногим жизненно важным критериям. Реальность данной проблемы подтверждается опытом ряда компаний, в которых модели выходят из употребления из-за того, что содержат свыше 50 критериев. Более мудрый подход, практикуемый некоторыми ведущими компаниями, состоит в создании первоначального списка и периодическом его прореживании с целью уменьшения количества критериев.
Построение модели ранжирования проектов. Чтобы построить модель, нужно определить следующее:
• форму модели с указанием конкретных категорий критериев или факторов;
• величину и важность критериев;
• способы измерения критериев.
Первым делом установим форму модели. «Обобщенная» модель ранжирования проектов может выглядеть так:
В данной модели символы A, B, C, D, E, F, G представляют собой критерии, которые должны быть включены в определение ранжирования проектов. Величина каждого критерия для данного проекта подставляется в форму. Символы a, b, c, d, e, f, g – весовые коэффициенты, присвоенные каждому критерию. Согласно данной модели критерии, находящиеся в числителе, – это преимущества, в то время как критерии, стоящие в знаменателе, – недостатки. Критерии и соответствующие весовые коэффициенты устанавливаются руководством, значения критериев определяются спецификой проекта и обычно присваиваются командой проекта.
ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС ВЫБОРА ПРОЕКТОВ
Какие типы проектов являются проектами/кандидатами (например, проекты разработки продуктов, выхода на рынок, капитального строительства, непрерывного совершенствования и т. д.)? Этот вопрос задается на начальных шагах процесса отбора проектов (рис. 2.2). Затем создается «меню» проектов/кандидатов, после чего начинается процесс выработки адекватных критериев. Цель данного процесса – включить факторы, которые помогают максимизировать ценность портфеля проектов для компании.
К этому моменту уже должны быть известны такие ограничения, как бюджет, обеспечение персоналом и т. д. Важно убедиться, что приняты во внимание соображения политики и стратегические планы (в частности, поддержка существующих продуктов или сооружение новой фабрики). Полученные критерии будут включены в состав инструмента отбора проектов, используемого для принятия решений о том, какие проекты из «меню» следует выбрать для инициации или продолжения.
КРИТЕРИИ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ УЧТЕНЫ ПРИ ОТБОРЕ ПРОЕКТОВ
Критерии (или факторы), которые являются уместными при отборе проектов, зависят от типа проектов и конкретной проектной ситуации. Например, при отборе проектов в сфере НИОКР обычно рассматриваются приводимые ниже критерии (данный список носит рекомендательный характер и не является исчерпывающим).
Хотя многие из этих критериев могут быть использованы при отборе проектов различных типов, важно включить в анализ все критерии, которые применимы к вашей проектной ситуации.
Данная модель использует три категории критериев:
• доминирующие критерии (например, A) – факторы, которые имеют столь высокую важность, что если они равны нулю, общий балл также должен быть равен нулю. Пример: факторы, которые должны быть включены в модель, могут представлять собой меры производительности, такие как эффективность или общий результат. Если мера производительности проекта равна нулю, такой проект следует полностью дисквалифицировать вне зависимости от других его достоинств;