§ 10 Воронка продаж
Самым полезным, важным и значимым инструментом для начинающего бизнесмена служит «воронка продаж». Это принципиальная схема, при которой вы записываете абсолютно всех потенциальных клиентов (так называемые, лиды) в горизонтальную или вертикальную строку. После того, как проведены переговоры, и часть из них отсеялась, оставшиеся ставятся параллельно – как бы сужая начальный блок.
После следующего целевого действия (это может быть личная встреча), вы вновь вносите оставшихся в строку параллельно первой и второй. Наконец, на выходе ставится еще одна черта – непосредственно, реальных покупателей товаров и услуг.
Благодаря воронке продаж можно увидеть, на каком этапе происходит резкое снижение лидов, как много людей доходят от первичного контакта до покупки, и какая именно боль потребителя приносит максимум прибыли.
Воронка продаж это всего лишь схема, она сама по себе не способна продавать. Но именно благодаря ей удается увидеть бизнес-процесс в разрезе и определить свои слабые места – будь то переговоры, презентация или момент передачи денег.
Глава 5. Управление персоналом
Управление коллективом – одно из наиболее неблагодарных занятий в бизнесе. Руководителю время от времени придется переступать через принципы (даже самые гуманные) и принимать непопулярные решения. Можно ли его за это винить? Скорее нет, чем да: ровно так, как вы выкручиваете руль автомобиля от обочины, начальник совершает действия для удержания компании в фарватере.
Это тот момент, когда для общего придется пожертвовать интересами частного, ведь руководитель не может быть «хорошим» и «плохим». Он может быть только справедливым и последовательным.
§ 1 Роль руководителя в коллективе
В отличие от рядового сотрудника, мыслящего категориями своего труда и быта, руководитель оперирует иными понятиями – зарплатой, налогами, арендой, организацией труда и отдыха. Каждое решение влияет на жизнь всей компании, поэтому человек и называется «руководителем» – он берет компанию за руку и ведет вперед.
Главное различие между начальником и подчиненным – степень ответственности: босс понимает, что от него зависит больше, чем от всего коллектива, поэтому не боится принимать решений – даже спорных и непопулярных. Но хороший начальник не только отчетливо видит цель и шаги по ее достижению, но и уважает достоинство сотрудников, как частей коллектива.
Никогда не бойтесь брать на себя ответственность – во-первых, больше некому, а, во-вторых, только так вы придете к цели.
§ 2 Управление персоналом
Начиная бизнес с нуля, трудно сразу принять правила игры. Суть и логика управления персоналом в том, что каждый сотрудник должен выполнять приданную функцию и решать отведенные задачи. Это похоже на механизм швейцарских часов: если все винтики и шестерни работают, то энергия заряда (начальник) четко передается на стрелки циферблата (развитие компании).
В случае выхода хотя бы одного из элементов из строя, часы встают. И в коллективе все ровно так же: из-за заболевшего водителя прекращается доставка, нарушается логистика, ломается производственный цикл, ряд других сотрудников перебирают сотни резюме и ищут водителя на замену. Не только вы, но и рядовой работник вашей компании должен понимать: от него зависит вся компания.
Помните коротенькое стихотворение Бенджамина Франклина «Потому что в кузнице не было гвоздя»? Нарушение трудовой дисциплины даже одним работником грозит серьезными убытками. В бизнесе на первый ставится эффективность.
§ 3 Делегирование полномочий
Очень часто мы, проводя тренинги для менеджеров по управлению персоналом, слышим: сотрудники распустились, меня не слышат, делают не то, что надо. И мы задаем вопрос: а кто их брал на работу, дал полномочия и предоставил возможности? Значит, проблема не в людях, а в мотивации и постановке конкретных задач? Так кто же виноват в том, что делегирование пошло не по тому пути?
Важно понимать: распределение должностных обязанностей по степени ответственности – одна из важнейших задач руководителя. Необходимо дать возможность механизму (конкретно здесь – бизнесу) возможность самостоятельно раскручиваться и масштабироваться. Каждая цель должна быть крупнее предыдущей, больше и интереснее.