Мы приехали в Портленд к обеду и решили начать исследование на следующий день около полудня. Заняв выгодную позицию снаружи от витрины закусочной Амато, мы могли видеть действия продавца. Понаблюдав несколько минут, мы отважились зайти внутрь, чтобы почувствовать себя в роли клиентов, и заказали бутерброды, обращая внимание на весь процесс заказа и приготовления, а затем, забрав заказ, возобновили наблюдение через окно. Особое внимание мы уделили тому, как разрезали хлеб, закладывали мясо и сыр и поливали все это растительным маслом. Среди прочего мы заметили: у Амато поливали каждый бутерброд растительным маслом прямо из четырехлитровой банки. Наше трио решило, что это неудобно. Мы сразу придумали, что масло у нас будет в небольших кувшинах, что облегчало операцию. Позже мы обнаружили, что наша идея увеличивает расход масла и создает несогласованность!
У Амато мы смогли научиться немногому. Они продавали только два вида бутербродов, с ветчиной и с салями, поэтому в тот день мы решили посетить еще несколько бутербродных. В каждой мы покупали бутерброды, наблюдали за работой и оценивали то, что казалось нам плюсами и минусами. Между посещениями сравнивали свои наблюдения.
Это двадцатичетырехчасовое исследование, пусть небольшое и ненаучное, дало, как нам показалось, достаточно информации для ряда ключевых решений. В сущности, у нас было две модели бизнеса: от Амато и от Майка. Плюс в том, что они имели мало общего, и это давало нам различные точки зрения. В меню Майка входило несколько видов бутербродов, в том числе с сыром и тунцом. У Амато продавали только два типа. Нам нравилось разнообразие, поэтому мы вернулись к первоначальной идее – продажа холодных бутербродов семи видов.
Мы предпочли вкусовой профиль продукции Амато, но хлеб Майка показался нам вкуснее. Амато использовал 23-сантиметровые мягкие булочки, а бутерброды Майка были 30-сантиметровыми. У Амато оказалось большее разнообразие свежих овощей, смешанных с маслом. Свежие овощи придавали особый вкус, так что мы решили их добавить. Основа «субмарин» Амато – итальянский салат, не включавший латук, и нам это тоже понравилось. Мы решили делать бутерброды как Амато, класть ингредиенты в 30-сантиметровую булочку и продавать больше разновидностей бутербродов, как Майк. Ничего не понимая в ценах, мы решили установить их как у Майка. В конце концов, у Амато только одна бутербродная, а у Майка целых тридцать две!
Мы решили, что Майк должен назначать цену правильно, а то, что он закупал продукты на тридцать два ресторана и имел гораздо большую покупательную способность, мы просто не приняли во внимание. Что мы знали об объемах закупок?
Именно таков оказался итог нашего исследования. Оно действительно было очень простым. Могли ли мы сделать больше? Конечно. Сыграло бы это роль? Наверное. Наблюдение – потрясающий инструмент, но, когда у вас нет информации, вы можете увидеть что-то очевидное и не понять, зачем это делается, или пропустить нечто очень важное. Что-нибудь вроде того, как поливать бутерброды маслом.
Сотрудники Амато протыкали небольшое отверстие в верхней части четырехлитровой банки и поднимали ее каждый раз, когда хотели полить бутерброд. Мы подумали, что есть более простой способ, и решили использовать маленькие кувшины. Однако секрет заливки масла из четырехлитровой банки через небольшое отверстие – в контроле и последовательности. Благодаря отверстию определенного размера Амато мог контролировать количество масла, выливаемого на бутерброд. С кувшином у нас не было никакого контроля. Количество масла на бутерброде зависело от наклона кувшина и продолжительности процедуры. В связи с этим наши затраты на масло постоянно менялись, а качество продукции варьировалось. Но это невозможно было понять, только наблюдая. Мы должны были попробовать и осознать, что это неправильно.
Интуиция подсказывала: чтобы по-настоящему понять бизнес, нужно начать в нем работать. Не имело значения, выбрали ли мы цены и вкусовой профиль Майка или Амато. Когда мы ошибались, а так случалось, мы корректировали процесс по ходу работы. Мы понимали, что бизнес у нас небольшой, крошечное вложение денег. Мы не много теряли. Если когда-нибудь у нас было время на эксперименты, то именно тогда. С другой стороны, мы не были одиноки. Подобные предприятия имелись у других людей, и можно было пойти и посмотреть, что и как они делают. Так зачем нам было тратить свое время и капитал на исследования?
Когда у нас стало 14 000 ресторанов, мы направили на исследование скромную сумму – 70 000 долларов, из расчета по 5 долларов на закусочную. Отличная сделка! Когда мы начинали, то не могли получить хорошего исследования за 5 долларов и не могли позволить себе потратить больше. Таким образом, мы сделали что могли и насколько возможно быстро, не зацикливаясь на том, чего не знали. А не знали мы многого.