Цель работника — извлечь максимум пользы из своего временного пребывания на службе у очередного хозяина.
Цель хозяина — извлечь максимум пользы из работника за время, пока он не уволился или не будет уволен.
Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (чтобы хозяин смог зарабатывать свои миллионы, ему приходится платить зарплату в три тысячи), иногда не совпадают в принципе, иногда совпадают на время. Вот это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников.
Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеет их мотивировать — интересной работой, хорошей зарплатой, карьерными возможностями, собственной харизмой, тогда ваша компания будет на подъеме. Особенно это относится к молодым людям, ориентированным на карьеру и (или) высокие заработки. Им совсем не обязательно постоянно держать в голове мысль: «Если я сделаю эту работу, мне заплатят много денег или повысят в должности». Большинству людей это ясно и так.
Но все на свете временно:
• Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью.
• Не бывает, чтобы все желания, планы и приказы хозяина совпадали с желаниями и планами его людей.
• Когда заканчивается первоначальный период бури и натиска, приходит рутина и уходит интерес. Сильные чувства со временем ослабляются, любовь и энтузиазм сменяются равнодушием.
• Маловероятно, что бизнес будет много лет бесперебойно расти и расширяться. А значит, что у сотрудников всегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более щедрую.
• Даже если у вас прекрасные сотрудники, которые работают, как одержимые, и вы действительно ощущаете свой коллектив единой командой, кризисная ситуация может все изменить.
• Работоспособность, как правило, зиждется на высокой зарплате и общем имидже компании. Выдерни из-под ног сотрудников это основание — и они начнут разбегаться с вашего корабля.
И вы не можете осыпать их упреками («Вы забили, что я для вас сделал то-то и то-то.»). Им надо кормить себя и семью, им надо думать о своем будущем. Глупо рисковать и подвергать себя лишениям ради чужого бизнеса и чужих денег.
Поэтому не надо метать бисер и увлекаться разъяснительными или воодушевляющими речами. А надо просто отдавать необходимые для дела распоряжения и не ждать ответных восторгов. Мнение работников — не забота хозяина, тем более, что они ему его все равно не скажут.
Если же вы относитесь к типу «Добрый Хозяин» (смотрите раздел «Типы хозяев») либо для пользы дела необходимо, чтобы ваши планы по запуску нового проекта или реструктуризации компании принимались с энтузиазмом и выполнялись с надлежащим рвением, то следует очень подробно объяснить своим людям, какой конкретный выигрыш (а заодно и проигрыш) ждет каждого конкретного сотрудника. Расскажите, что они получат в случае успешной реализации ваших идей — рост зарплаты или бонусов, повышение в должности, улучшение условий труда (отдельный кабинет, новый офис, новая оргтехника), гибкий график работы и т. д.
Или не получат — если ваши планы будут сорваны.
Например, вы — владелец банка и собираетесь активно привлекать вклады физических и юридических лиц. Идеально было бы пообещать отделу маркетинга, которому поручено провести рекламную компанию, какой-то процент от объема привлеченных депозитов — с правом распределения среди сотрудников отдела.
А чтобы клиенты, которые решатся отдать банку свои деньги, не передумали, увидев недовольные лица операционисток (им ведь тоже прибавится работы — чему радоваться?), то надо заинтересовать и сотрудников операционного отдела — чтобы они начали воспринимать каждого посетителя как человека, вносящего в офис прибавку к их зарплате.
Это хлопотно, очень хлопотно, потому что трудно оценить вклад каждого работника и не оставить кого-то немотивированным. Но тут уж приходится выбрать между результатами, которые вы хотите получить, и результатами, которые вы получите, если не станет этого делать.
«Специалисты так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они везде видят пределы и препятствия. Если бы я хотел уничтожить конкурентов, то предоставил бы им полчища специалистов».
Когда вы предлагаете новую идею или ставите новую задачу, то наверняка часть ваших работников выступает с возражениями — вполне профессиональными и убедительными. Дело заключается не только в их нежелании браться за работу. Они действительно могут считать, что в вашем плане есть серьезные изъяны или он вообще невыполним.