Тем не менее, пока компания работает на рынке, внутри неё, как и в любой другой фирме, все запланировано. Внутреннего рынка у неё нет. Различные отделы, магазины, грузовики и поставщики не конкурируют друг с другом на рынке, всё работает согласовано. Walmart — это не просто плановая экономика, а плановая экономика масштабов СССР середины Холодной Войны (так, в 1970 году Советский ВВП достиг около 800 миллиардов долларов в сегодняшних деньгах, будучи второй экономикой мира; выручка Walmart в 2017 году составила 485 миллиардов долларов).
При этом, как мы скоро увидим, поставщики Walmart уже не могут считаться полноценными внешними субъектами, поэтому полный объём её плановой экономики ещё больше. Согласно журналу Supply Chain Digest (а это всё-таки серьёзное издание по управлению бизнесом, а не мурзилка о сексуальных фетишах лидеров ИГИЛ), Walmart поставляет продукты из более чем 70 стран, управляя около 11 000 магазинов в 27 странах мира. Компания TradeGecko, которая разрабатывает софт для управления складскими запасами, описывает систему Walmart как «один из величайших логистических и эксплуатационных триумфов в истории». И они не ошибаются. Как плановая экономика, она бьёт даже Советский Союз в зените его славы, до начала застоя.
Но... если бы Мизес и его друзья были правы, то ведь Walmart не должно было существовать? Ведь для фирмы такого размера, по их логике, надо делать слишком много расчётов? Она бы давно столкнулась с этим препятствием и разбилась бы об него. А ведь Walmart не уникален: существуют сотни других транснациональных компаний сопоставимого размера, и все они тоже являются, по крайней мере внутри себя, плановыми экономиками.
Бизнес-писатели в благоговейном трепете перед этой компанией говорят, что её логистический успех зародился из одержимости Сэма Уолтона (якобы, заядлого скряги) экономией средств. Его пристрастие к любой, даже самой незначительной экономии стало преимуществом, которое помогло ему снижать издержки, увеличивать объёмы — и, таким образом, ещё больше экономить издержки за счёт эффекта масштаба. Хотя сокращение затрат является жизненной необходимостью для всех компаний, возможно, зацикленность Уолтона на экономии и сыграла некоторую роль, выходящую за рамки статистической погрешности. Но что мы знаем точно, так это то, что именно эта компания совершила поворот к современной логистике задолго до многих других крупных фирм, и что именно она стала первопроходцем в области логистических инноваций, которые действительно снижают затраты.
В 1970 году компания открыла свой первый дистрибьюторский центр, а через пять лет — арендовала компьютерную систему IBM 370/135 для управления запасами товаров, став одним из первых розничных продавцов, которые электронно связывали запасы в магазинах и на складах. Сейчас это может показаться странным, но до этого времени магазины в основном снабжались напрямую производителями и оптовиками, а не дистрибьюторами. Крупные ритейлеры продают тысячи продуктов от тысяч поставщиков. Но прямые поставки — отправка каждого продукта непосредственно в каждый магазин — были крайне неэффективны, что приводило к регулярному избытку или нехватке запасов. Даже более мелкие розничные торговцы, которые не могут себе позволить собственные дистрибьюторские центры, сегодня считают более эффективным аутсорсинг функций дистрибьюторского центра логистической фирме, которая предоставляет эти услуги сразу нескольким компаниям.
Представьте себе такую картину: вы идете в свой любимый музыкальный магазин с пластинками инди-групп, и удивлённый продавец Джон Доу говорит вам, что они не могут получить такую-то запись, потому как их дистрибьютор не доставляет этот альбом. И вы думаете про себя: «Хей, но я же знаю, что эта запись доступна, она вышла в прошлом месяце на Hello Kitty Pencil Case Records»— вот почему происходит логистический аутсорсинг. С точки зрения затрат на рабочую силу, для одного крошечного магазина слишком дорого поддерживать коммерческие отношения с тысячами фирм звукозаписи. Но этот магазин может иметь отношения, скажем, с пятью дистрибьюторами, каждый из которых имеет отношения, скажем, с парой сотен лейблов. Использование дистрибьюторов также сводит к минимуму затраты на запасы и максимизирует разнообразие, которое может предложить магазин, в то же время предлагая всем участникам цепочки поставок более точное знание спроса. Таким образом, действуя в одиночку, ваш местный магазин не сможет привезти вам альбомы Hello Kitty Pencil Case Records, зато через простейшую «магию» дистрибьюторов любой крошечный местный магазинчик сможет поддерживать отношения с куда большим числом лейблов звукозаписи, чем как-либо иначе.