В 1988 году компания Procter & Gamble, сверхгигант по производству моющих средств и туалетных принадлежностей, внедрила технику непрерывного пополнения запасов, объединившись с сетью продуктовых магазинов Schnuck Markets в Сент-Луисе. В качестве следующего шага они попытались «продать» эту же идею более крупной фирме. Они попытались сотрудничать с K-Mart, но им не удалось их убедить. Walmart, однако, приняла эту концепцию, и путь компании к глобальному господству действительно начался.
Название «непрерывное пополнение», кстати, немного неточное, поскольку система фактически обеспечивает лишь очень частое пополнение запасов (от поставщика к дистрибьютору, а затем и розничному продавцу), при котором решение о сумме и сроках пополнения принимается поставщиком, а не розничным продавцом. Вы, возможно, зададитесь вопросом: где же тут инновация и почему это так важно? Ха! Можете ещё спросить нас, почему вам поневоле вспоминается очередная бизнес-макулатура с очередными историями успеха очередного капиталиста. Сосите леденец! Социализм — это логистика, товарищ!
Этот метод инвентаризации, управляемой производителем, работает, чтобы свести к минимуму то, что предприятия называют «эффектом кнута»: это дальний родственник сталинской проблемы дефицита. Впервые обнаруженный в 1961 году, «эффект кнута» описывает явление все более диких скачков в несоответствиях запасов спросу на продукцию, а затем движется по цепочке поставок к производителю — и в конечном счете, распространяется даже на добычу сырья компанией-производителем. Таким образом, любое небольшое изменение спроса потребителей показывает рассогласование между тем, что есть в магазине и тем, что хотят потребители, что означает либо «слишком много запасов», либо «слишком мало».
Чтобы проиллюстрировать «эффект кнута», рассмотрим совсем маленький случай (хотя это явление работает одинаково в обоих сценариях). Положим, магазин скорректировал свои заказы дистрибьютору, чтобы удовлетворить растущий спрос потребителей. Но к этому времени дистрибьютор уже купил определенное количество товара у оптовика, и поэтому ему приходится корректировать свои собственные заказы от оптовика — и так далее, вплоть до производителя товара и производителя сырья. Поскольку спрос клиентов часто нечёткий, а его предсказание предполагает некоторую неточность, предприятия будут держать у себя дополнительный запас: так называемый «запас безопасности». Двигаясь по цепочке, каждый узел будет предполагать большие колебания и, следовательно, требовать больший запас безопасности. В одном из исследований, проведенных в 1990-х годах, масштабы проблемы признаны крайне значительными: колебания спроса потребителя, составляющие всего лишь 5% (вверх или вниз), будут интерпретироваться другими участниками цепочки поставок как сдвиг спроса на 40 процентов!
Так же, как расширяющаяся волна проходит по настоящему кнуту после небольшого взмаха руки, небольшое изменение в поведении на одном конце цепочки приводит к мощнейшим колебаниям на другом. Данные в системе всё больше расходятся с реальным спросом, и чем дальше вы отходите от потребителя, тем более непредсказуемой будет ваша оценка спроса. Такая непредсказуемость в любом направлении является одним из основных факторов, способствующих экономическому кризису, поскольку компании борются (успешно или не очень) с ситуациями перепроизводства, когда они производят гораздо больше, чем они прогнозировали, и не могут продать произведённое выше себестоимости. Недостаточное количество запасов может быть столь же разрушительным, как и избыточный запас, что приводит к паническим покупкам, снижению доверия клиентов, штрафным санкциям, увеличению расходов в результате обучения и увольнений (в связи с ненужным наймом и увольнением), и, в конечном итоге, к потере контрактов, которые могут пустить на дно любую компанию. Хотя экономические кризисы, конечно, не сводятся к эффекту кнута, неэффективность и неудачи, порождаемые этим эффектом, могут волнообразно распространиться по всей системе и породить нестабильность в других секторах. Даже в самых скромных случаях «эффекта кнута», предотвращение таких искажений может помочь сократить запасы, снизить административные расходы, улучшить обслуживание клиентов и повысить клиентскую лояльность: «Продукт, который вы хотите, находится прямо здесь, мэм! Не нужно проверять другие магазины! Ты можешь нам доверять: у нас всегда есть то, что вам надо. В следующий раз — сразу иди к нам!» — что, в конечном счёте, обеспечит большую прибыль.