Но есть одна тонкость. Очень важная тонкость для тех, кто отстаивает рынок как оптимальный механизм распределения ресурсов: «эффект кнута», в принципе, устраним, если все заказы идеально соответствуют оценкам спроса на любой период. И чем более прозрачно передаётся информация по всей цепочке поставок, тем достижимее становится такой результат. Таким образом, планирование (и, прежде всего, открытость и сотрудничество в цепочке поставок, а не конкуренция), имеет основополагающее значение для техники непрерывного пополнения запасов. И это не просто вирши двух писателей-социалистов. Даже самые жесткосердные исследователи коммерции и директора компаний в один голос подтверждают, что ключ к успешному управления цепочкой поставок в том, чтобы все участники цепочки признали, что они все получат больше, сотрудничая, доверяя и обмениваясь информацией, нежели конкурируя между собой.
Например, закупщик действительно сообщает продавцу, сколько он собирается покупать. Ретейлер должен доверять поставщику принимать решения о пополнении запасов. Производители отвечают за управление запасами на складах Walmart. Walmart и его поставщики должны договориться между собой, когда будут происходить промо-акции и сколько их будет, чтобы понимать, когда увеличение продаж идёт в ответ на распродажи или усилия маркетинга, а когда действительно означает большой прирост спроса. И все участники цепочки поставок должны внедрять технологии обмена данными, которые позволяют в реальном времени получать поток данных о продажах, отгрузке товаров из дистрибьюторских центров и другую логистическую информацию, чтобы каждый в цепочке мог быстро вносить коррективы.
Мы много слышим, как Walmart продавливает поставщиков на поставки по низким ценам, так как эта компания столь обширна, что размещение товара в её магазинах окупит даже очень низкие оптовые цены за счёт масштаба. И это правда: Walmart занимается именно теми, кого может назвать «стратегическим производствами», а это только те, кто может поставлять товары этому левиафану в нужном объёме и по нужной цене. Но как только поставщик попадает в клуб, он получает значительные преимущества. Одно из преимуществ вступить в клуб (или, возможно, точнее сказать «когда поставщик будет переварен Walmart») — в том, что с большинством поставщиков компания устанавливает долгосрочные, большие стратегические партнёрства. В результате прозрачность данных и планирование цепочки поставок сокращает расходы на маркетинг товаров, на товарно-материальные запасы, на логистику и транспортировку для всех участников цепочки поставок, а не только для Walmart. Хотя в цепочке поставок и существуют финансовые операции, бизнес-аналитики регулярно описывают распределение ресурсов между обширной сетью глобальных поставщиков, складов и розничных магазинов Walmart как «более похожее на поведение одной фирмы».
Переворачивая вверх дном все наши представления, Хау Ли, профессор Стэнфордского университета по инженерно-управленческому делу, описывает, как обратный подход внутри какой-либо фирмы может привести к самому пагубному эффекту. Так, у Volvo в какой-то момент застрял излишек непроданных зелёных автомобилей. Тогда отдел маркетинга провёл целую рекламную (и распродажную) кампанию, которая успешно спровоцировала большое число покупок и сократило избыток неликвидных запасов. Но они никогда не говорили с производством, и поэтому, видя рост продаж, производство считало, что произошёл рост спроса на зеленые автомобили — и, напротив, подняло производство того, от чего продажи пытались их разгрузить!
То же самое явление происходит и в розничной торговле, так же как и в производстве (и производство здесь — лишь еще одно звено в цепочке поставок), причем Toyota стала одной из первых фирм, внедривших внутри- и межфирменную информационную видимость через свою систему «Канбан», подобную Walmart, хотя происхождение этой стратегии датируется еще от 1940-х годов. Тогда как Walmart сильно толкнул вперёд развитие управления цепочками поставок, есть и другие крупные компании, которые, хотя и не копировали его практики по достижению прозрачности и планированию между цепочками поставок разных фирм, зато всемерно расширяли планирование внутри фирмы, и уж таких фирм полно на капиталистическом «рынке».