Поначалу стратегия безжалостного, смертоубийственного сокращения расходов и увольнений, привычная после таких покупок, действительно помогала облегчить судьбу объединенного Kmart-Sears (сейчас известного как Sears Holdings). Но идея Ламперта вышла далеко за рамки стандартных корпоративных баек о слияниях, поглощениях и отрубании непрофильных активов. Ламперт собирался провести в Sears грандиозный эксперимент над свободным рынком, чтобы показать, что его невидимая рука превосходит центральное планирование, типичное для любой фирмы.
Он провёл коренную реструктуризацию компании, разделив её на 30, а затем 40 различных подразделений, которые должны были конкурировать друг с другом. Вместо сотрудничества, как в обычной фирме, такие подразделения, как отделы одежды, инструментов, бытовой техника, отдел кадров, IT-служба и брендинг, по сути, были принуждены работать как автономные предприятия, каждое из которых имело своего президента, совет директоров, директора по маркетингу — и свой отчёт о прибылях и убытках. В серии интервью 2013 года журналистка Bloomberg Businessweek Мина Кимс опросила около сорока бывших топ-менеджеров Sears. Вот как они описывают айнрэндовский подход Ламперта: «Если бы руководителям компании велели действовать эгоистично, — утверждал он, — они управляли бы своими подразделениями рационально, повышая общую производительность».
Он также считал, что новая структура, называемая Sears Holdings Organization, Actions and Responsibilities, или SOAR, улучшит качество внутренних данных и тем самым даст компании преимущество, сродни тому, как статистик Пол Подеста использовал нетрадиционные метрики в бейсбольной команде Oakland Athletics (прославилась по книге, а позже по фильму с Брэдом Питтом, «Moneyball»). Продолжит Ламперт тем, что возьмёт Подесту в совет директоров Sears и наймёт Стивена Левитта (соавтора популярного неолиберального экономического бестселлера «Фрикономика»), в качестве консультанта. Ламперт был истово верующим. Кажется, ему забыли выдать шпаргалку о том, что история о всемогуществе свободного рынка должна была быть только сказкой, которую рассказывают, чтобы пугать маленьких детей, и которую не воспринимает всерьёз ни один исполнительный директор.
А посему, если отдел одежды хотел воспользоваться услугами IT или отдела кадров, им пришлось заключать договоры с ними — или же использовать внешних подрядчиков, если это улучшит финансовые показатели своего подразделения. Независимо от того, улучшит ли это работу компании в целом. Кимс рассказывает историю, как широко известный бренд бытовой техники Kenmore, принадлежащий Sears, был разделен между подразделением по бытовой технике и подразделением по брендингу. Первый должен был выплачивать комиссионные последнему за любую сделку. Но продавать приборы других, не принадлежащих Sears, брендов, для подразделения бытовой техники было выгоднее, поэтому они стали предлагать лучшее размещение в магазинах конкурентам продуктов Kenmore, подрывая общую рентабельность. Его собственный бренд инструментов Craftsman — настолько известный американский товарный знак, что он играет ключевую роль в научно-фантастическом бестселлере Нила Стивенсона «Seveneves» — отказался платить дополнительные роялти фирменному бренду батарей DieHard, закупив батарейки на стороне — и оставшись равнодушным к тому, что это значило для компании в целом.
Дальше будет больше. Руководители станут заклеивать экраны своих ноутбуков защитными плёнками, ограничивающими боковой обзор, чтобы не дать своим коллегам на совещаниях узнать, что они задумали. Подразделения будут воевать за место на полках для своей продукции. Перебранки между руководителями отделов маркетинга различных подразделений войдут в привычку на важных совещаниях, на которых надо согласовывать содержание еженедельных рекламных проспектов со спецпредложениями. Они будут драться за ключевое позиционирование, пытаясь любой ценой оптимизировать прибыль своего подразделения, даже за счет других подразделений, иногда с горькими, а иногда и со смешными результатами. Ким описывает, как отвёртки рекламировали рядом с нижним бельем, и рассказывает, как подразделению спортивных товаров удалось достичь выдающегося успеха: они таки засунули свой мини-байк Doodle Bug для мальчиков на обложку рекламного проспекта «День матери». Что касается подразделений, готовых проглотить более низкую прибыль, или даже убытки от скидок, лишь бы привлечь покупателей на другие товары... Просто забудьте об этом. Один из топ-менеджеров, цитируемый в расследовании Bloomberg, описал ситуацию как «дисфункциональность на высшем уровне».