Мы только что видели, как традиционная методология калькуляции себестоимости делает множество ошибок, применяя распределение накладных расходов по продуктам для принятия решений об изменении структуры производства и при этом игнорируя роль ограничителя производительности и не рассматривая весь набор продуктов и соответствующих операционных расходов в качестве единой системы, для которой следует анализировать различные комбинации продуктов, чтобы определить максимально возможный уровень рентабельности. Однако мы все еще работаем со сквозной калькуляцией на абстрактном уровне. Ниже мы рассмотрим несколько примеров, поясняющих представленные концепции.
Менеджер по продажам электронной компании из нашего предыдущего примера спешит в центральный офис, окрыленный встречей с крупнейшим клиентом компании Electro-Geek Stores (EGS). Он только что договорился о сделке, которая снижает цену 100-ваттной стереосистемы на 20%, но зато гарантирует удвоение объема заказов EGS на это изделие на следующий год. Менеджер по продажам признает, что компании, возможно, придется воздержаться от производства некоторых других продуктов, но это не проблема— компания непременно заработает больше денег на дополнительном объеме. Чтобы проверить это предположение, финансовый директор открьг-вает сквозную модель на своем компьютере, переставляет стереосистему на вершину списка приоритетов, делает поправку на более низкую цену и получает результаты, показанные в табл. 2.5.
Короче говоря, менеджер по продажам только что ввел компанию в заблуждение. Снижение цены стереосистемы на 20% съело большую часть сквозных долларов изделия, и при этом было использовано столько времени ограничителя производительности, что осталось мало возможностей для производства каких-либо других изделии, которые могли бы создать достаточное количество сквозных долларов, чтобы спасти компанию. Этот пример ясно показывает, что следует тщательно анализировать влияние ограничителя производительности при дискуссиях о том, соглашаться ли на сделку с большим объемом продаж. Это особенно опасная область для игнорирования сквозной калькуляции, ибо действительно крупномасштабная сделка может поглотить все время ограничителя производительности, лишая компанию всякой возможности производства других продуктов и, таким образом, устраняя всякую возможность предложения широкого набора продуктов на разных рынках.
| Таблица 2.5. Сквозная модель со скидкой за объем | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Максимальное время ограничителя: 62 200 | |||||
| Изделие | Сквозныедоллары/минутаограничителя | Необходимое время работы ограничители (мин.) | Спрос на изделие/ Фактическое производство | Общее время работы ограничители | Общая сумма сквозных долларов/ Изделие |
| 100-ваттнаястереосистема | $4,36 | 8 | 5600/5600 | 44 800 | $195,328 |
| 19-дюймовыйтелевизор | 8,11 | 10 | 1000/1000 | 10 000 | 81,100 |
| 5-дюймовый телевизор с жидкокристаллическим экраном | 6,21 | 12 | 500/500 | 6000 | 37,260 |
| 50-дюймовый телевизор с высокой разрешающей способностью | 5,0D | 14 | 3800/100 | 1400 | 7,000 |
| Общая сумма сквозных долларовСумма операционных расходовПрибыльНорма прибылиИнвестицииРентабельность инвестиций | $320,688375.000 -54,312 -16,9%500.000 -10,9% | ||||