Имея в наличии стратегию ИТ, рабочий комитет должен затем определить, какие конкретные проекты ИТ необходимо реализовать для выполнения поставленной цели. Это требует детального знания точных функций PIT, которые уже выполняются, а также проектов, необходимых для сокращения разрыва мелсду нынешними и лселаемыми возмолсностями. В анализе доллсны учитываться технические способности отдела PIT компании, чтобы рассчитать, как много внешней помощи молсет потребоваться для определенных проектов. В результате изучения собственных ресурсов должно произойти распределение персонала по определенным категориям: специалисты в данной отрасли, специалисты по процессам, эксперты по практическому развитию и персонал по обслуживанию систем. Таким путем комитет молсет обнарулсить те области, где отсутствие квалифицированного персонала чрезмерно затруднит реализацию нового проекта. Комитет доллсен таюке рассчитать долю рабочего времени персонала ИТ, затрачиваемого на обслулсивание существующих систем ИТ, поскольку оно обычно поглощает основное время работы сотрудников, оставляя мало возмолсностей для каких-либо работ над нововведениями. Эта проблема иногда молсет быть преодолена путем разумной замены индивидуально разработанных программ стандартными программами, под-Дерлсиваемыми внешней организацией, что сокращает усилия по обслулсива-нига со стороны отдела ИТ.
Далее, комитету следует провести детальное изучение разрабатываемых в настоящее время проектов, затрат ресурсов и времени, необходимых для их завершения. Во многих случаях может оказаться целесообразным завершить проекты, которые в стадии разработки хотя и далеки от требований стратегии МТ, но требуют минимальных стараний для окончания.
Этот детальный уровень анализа потребует значительных усилий, особенно если компания имеет много направлений деятельности, мест базирования или отделений. Для того чтобы завершить хотя бы часть этой работы как можно скорее, комитет молсет ограничить ее объем, концентрируясь только на определенных областях. Критерием ограничения молсет стать валсность для производства полученной в итоге информации, возмолсность ее использования более чем в одной функциональной области или то, будет ли ее результатом обмен информацией с другими деловыми партнерами. Конечно, доминирующим критерием является констатация в стратегии бизнеса того, что данная конкретная область рассматривается как благоприятная возмолсность для бизнеса в целом. Если содержание плана ИТ ограничено подобным образом, комитету следует расставить приоритеты в отношении остальных частей бизнеса и включить их в стратегию ИТ, насколько позволяет время.
Далее имея в наличии стратегию ИТ, четко определяющую, какие типы проектов подлелсат одобрению, комитету все равно будет непросто расставить точные приоритеты для различных проектов ИТ вследствие широкого разнообразия возможных проектов. Любые или все из приведенных иилсе методов, могут быть использованы для проведения такой приоритезации:
© Метод строительного блока. Предоставляйте высокий приоритет тем проектам, которые необходимы как строительные блоки для дальнейших проектов, которые не могут быть завершены, пока ие реализованы первые проекты. Например, общекорпоративная сеть доллена быть завершена прелсде, чем во всей компании молсет быть установлена система планирования производственных ресурсов.
• Портфельный метод. Когда денеленые ресурсы сокращаются, компания имеет тенденцию отменять все рискованные проекты ИТ и концентрирует свои усилия только на тех, которые обеспечивают очевидную и вероятную отдачу. Однако такой подход таит в себе риск никогда не достигнуть прорывного технического преимущества. Лучше определить проекты с высокой потенциальной отдачей и выделить на них небольшую часть бюджета ИТ, даже если существует высокий риск неудачи.