• Метод конкурирующих стандартов. Если проект требует использования одного из комплектов конкурирующих отраслевых стандартов, молсет быть, целесообразно отложить его реализацию до тех пор, пока не прояснится, какой из стандартов будет играть доминирующую роль. В про-, тивиом случае, компания молсет обнаружить, что инвестирует средства в технологию, экспертная база поддерлски которой сокращается. .
• Принудительное ранжирование. Последовательно сравнивают ценность каждого проекта с каждым другим предложенным проектом для того, чтобы создать ранжирование. Например, проект А сравнивается со всеми другими предложенными проектами. Если комитет считает, что ои доллсен иметь самый высокий приоритет, то ему присуждают этот ранг. Затем комитет индивидуально сравнивает все остальные проекты, чтобы определить следующий самый валсный проект. После того, как на основе данного метода расставлены все приоритеты, комитет возвращается к списку еще раз и сравнивает каждый проект в нем со следующим сразу за ним, и повторяет этот процесс до тех пор, пока не будет удовлетворен ранжированием.
• Метод отдачи. Калсдое проектное предложение должно сопровождаться расчетом экономической эффективности. Хотя комитет молсет проигнорировать эту информацию в интересах долгосрочной стратегии, способность проекта ИТ создавать прибыль, особенно при раилсированин среди краткосрочных проектов, не следует игнорировать.
Из только что описанных методов приоритезации, следует уделить особое внимание методу принудительного ранлснрования, ио в рамках более широкой схемы конкретных стратегий бизнеса. Например, если крупный скачок продалс за счет использования более эффективного персонала с мобильной связью рассматривается как основная стратегия бизнеса, то все ключевые проекты, относящиеся к этой стратегии, могут получить более высокий ранг, чем те, которые относятся к следующей наиболее валснои стратегии. После этого молсет быть использовано раилшроваиие методом строительного блока, чтобы определить первоначальную приоритетность проектов внутри калсдой группы проектов, а принудительное ранлсирование молсет быть затем проведено в отношении остальных проектов.
На всем протялсении процесса определения стратегии ИТ, проведения анализа разрыва с конкурентами и установления приоритетности конкретных проектов, рабочий комитет доллсен помнить о необходимости детального информирования о своей деятельности правления, отдела ИТ и компании в целом. Это необходимо, чтобы обеспечить наивысший уровень поддержки и сотрудничества всех сторон, когда настанет время реализовывать пакет проектов, которые рабочий комитет рекомендует правлению.
Основной темой этой главы является разработка списка проектов ИТ, которые будут содействовать общей стратегии бизнеса компании. Однако и сам отдел ИТ, вероятно, имеет какие-то идеи относительно базовой структуры систем ИТ, которые будут использоваться. Это технические вопросы, в которых финансовый директор, скорее всего, не разбирается, поэтому следующие несколько пунктов следует иметь в виду при обсуждении технических стратегий с персоналом ИТ:
• Иаголъзуйтерасширяемые компоненты. Если у компании есть какие-либо перспективы расширения, то она, в конечном счете, столкнется с риском перерастания своей существующей компьютерной инфраструктуры. Поэтому финансовый директор должен поинтересоваться о возможности повышения мощности любых новых систем, которые персонал ИТ хочет установить. Действительно расширяемая система должна легко справляться со значительно большим объемом транзакций или, по крайней мере, делать это посредством логического наращивания мощности.
• Используйте открытые стандарты. Финансовый директор должен избегать использования частных систем всегда, когда это возможно, поскольку эти системы привязаны к судьбам их поставщиков. Кроме того, они обычно более дорогие, чем открытые системы, и привлекают меньшее количество независимых разработчиков, предоставляющих дополнительные услуги. Так как эти системы являются долговременными и иногда дорогостоящими, то их внедрение должно рассматриваться наряду с другими задачами. Таюке необходимо определить степень их влияния на деятельность компании в целом.