Из этой главы очевидно, что компания с правильной стратегией ИТ идет по пути создания весьма успешной общей стратегии бизнеса. Выбор правильного набора приоритетов для проектов ИТ требует значительного времени и участия всех подразделений компании, но в результате она получит превосходное использование ограниченного капитала для поддержки самых важных видов деятельности. Когда эти стратегии созданы с учетом того, что делается в конкурирующих фирмах, компания имеет хороший шанс утвердиться на сильных конкурентных позициях, с которых ее трудно вытеснить.
ЧАСТЬ
БУХГАЛТЕРСКИЙ
УЧЕТ
В этой главе представлены две дюжины наиболее важных показателей эффективности работы, которые может использовать финансовый директор. Они охватывают такие области, как использование активов, эффективность производственной деятельности, движение денежных средств, ликвидность, рентабельность инвестиций и рыночную деятельность. Описание каждого показателя включает общий обзор, способ расчета и пример использования.
Если бы финансовый директор захотел использовать все 24 показателя, приведенные в этой главе, то он тратил бы очень много времени на проведение вычислений, что неправильно. Вместо этого следует посмотреть, может ли используемая бухгалтерская программа автоматически рассчитывать эти данные. Если нет, то эту задачу следует передать финансовому аналитику для расчета с помощью электронных таблиц.
Другой проблемой системы показателей является совместимость расчетов. Очень просто продемонстрировать производительную систему показателей, убрав из расчетов несколько переменных; чтобы избежать этого, финансовый директор доллсен потратить весьма значительное время на формулирование точного определения и методологии расчета калсдого показателя. Если существует определенный риск того, что показатели будут изменены далее при наличии этих инструкций, тогда следует попросить группу внутреннего аудита время от времени проверять эти показатели. Если существует обоснованная причина для изменения расчета в какой-то момент в будущем, тогда новую формулу следует использовать для перерасчета этого показателя для всех предшествующих периодов, по которым он рассчитывался, чтобы обеспечить совместимость отчетных данных по всем периодам.
Финансовый директор доллсен быть готов ответить на критику со стороны руководителей других подразделений, если система показателей пока-
зывает, что их деятельность ниже ожидаемого уровня. Обычная реакция состоит в том, что показатели рассчитываются неправильно, причем «правильный» вариант, конечно же, показывает улучшенные итоги работы данного подразделения. Финансовый директор может до некоторой степени избежать этой проблемы, если до внедрения системы показателей потратит время на совместную работу с руководителями подразделений, чтобы в результате получить возможно лучшую формулу расчета показателей. Дав руководителям подразделений возможность заранее высказаться по методологии расчетов, можно ожидать, что они с меньшей вероятностью станут жаловаться впоследствии.
Пять коэффициентов, представленных в данном параграфе, концентрируются главным образом на отношении уровня продаж компании к другим ключевым переменным, таким как оборотный капитал, расчет на одного занятого и общие расходы. Они призваны дать финансовому директору быстрое представление о достаточности текущего объема продаж.
Очень важно удерживать на минимальном уровне сумму наличных денежных средств, используемую организацией, и таким образом сокращать ее потребности в финансировании. Одним из наилучших способов определения изменений в общем уровне использования денежных средств является показатель отношения продаж к оборотному капиталу. Этот коэффициент показывает сумму денежных средств, необходимую для поддержания определенного уровня продаж. Он особенно эффективен, когда отслеживается в виде трендовой линии. Таким образом руководство может видеть, происходит ли долгосрочное изменение суммы денежных средств, необходимых бизнесу для того, чтобы генерировать тот же самый объем продаж. Например, если компания решила увеличить свои продажи менее кредитоспособным покупателям, то, вероятно, что они будут платить медленнее, чем обычные покупатели, что увеличивает инвестиции компании в дебиторскую задолженность. Аналогичным образом, если правление решает повысить скорость выполнения заказов за счет увеличения объема складских запасов по некоторым товарам, то возрастут инвестиции в запасы. В обоих случаях, показатель отношения продаж к оборотному капиталу ухудшится в результате конкретных решений руководства. Альтернативным применением этого коэффициента является бюджетный процесс, поскольку планируемые