Одним из инструментов, работающих на оценку и даже повышение показателей конкретности и неотвратимости, является элемент концепции Requisite Organization Эллиота Джекса – Best Advice («Лучший совет»). На мой взгляд, этот инструмент дает максимальную отдачу на затраченную энергию, а значит, повышает качество результатов.
Методика состоит в том, что при постановке задач своим подчиненным менеджеры обязательно должны спрашивать: «Не видишь ли ты лучшего способа достичь этой цели?» У подобного подхода есть два плюса.
Во-первых, менеджер всегда должен рассказывать о причинах и целях своих задач. Мы переходим от простого «Внедрите мне ЭТО» к более сложному и глубокому вопросу: «ЗАЧЕМ мы это внедряем?» А такой диалог повышает уровень неотвратимости и важности изменений в глазах сотрудника.
Во-вторых, менеджер вовлекает сотрудника в создание решения. А значит, повышает вовлеченность, с одной стороны, и может найти еще более качественное решение проблемы, с другой. Мы автоматически включаем альтернативное мнение: сотрудник или может предложить альтернативный метод решения поставленной задачи, или согласится, что предложенное решение оптимально. И снова мы снижаем сопротивление сотрудников при внедрении изменений.
Чтобы еще подробнее описать плюсы такого подхода, я предлагаю разобрать простой пример из практики.
Представьте: компания реализует широкий ассортимент продукции и услуг. Ее собственник однажды приходит к директору по продажам и говорит, что хотел бы внедрить искусственный интеллект (ИИ) в работу менеджеров по работе с клиентами.
Если диалог пойдет по модели Best Advice, то собственник расскажет, что видел на рынке, что конкуренты имеют в среднем чеке больше позиций, и он хочет добиться такого же результата с помощью применения ИИ.
В этот момент директор по продажам может высказать альтернативное мнение, что сейчас основная проблема отдела по работе с клиентами – недоукомплектация, в связи с чем сотрудники просто не успевают подумать о развитии клиентов. И если увеличить штат на 20 %, то мы не только повысим удовлетворенность клиентов, но и сможем добиться желаемых результатов и увеличить количество позиций в чеке.
Совместно обсудив обе идеи, они могут выбрать оптимальную с точки зрения затрат, вероятности положительного эффекта и других критериев, которые покажутся важными.
Если этого диалога не случится, то собственник навяжет свой проект изменений и сожжет много времени и денег, так как внедрение ИИ требует большой и затратной подготовительной работы. А уровень отдачи от внедрения инструмента не гарантирован, так как все будет зависеть от того, как ИИ будет использоваться сотрудниками и будет ли вообще. Все мы знаем сотни примеров, когда внедренная CRM не решает ключевых задач, для которых ее внедряли, из-за низкого вовлечения сотрудников в пользование системой. Без ввода требуемых данных на регулярной основе всеми заинтересованными лицами система не будет приносить ожидаемой пользы.
Максимальную отдачу от такого инструмента можно получить во время структурированной встречи с внутренними или внешними фасилитаторами. Достаточно создать среду, в которой вы расскажете о задачах, которые вам необходимо решить, объясните, почему это важно, и дадите сотрудникам высказать свое мнение, как проблему можно решить. Для этого даже не обязательно изначально выдвигать свою гипотезу, если только вы не хотите получить к ней ценную обратную связь. Как следствие, вы получите не просто список идей для изменений, но и список идей, к которым сотрудники готовы, что снизит сопротивление и увеличит вероятность успешного внедрения изменений. А самые нежизнеспособные идеи, которые не поддерживают сотрудники, можно будет сразу выкинуть из рассмотрения, по крайней мере до тех пор, пока их не усилят на базе обратной связи, которую дали участники встречи.
Есть еще один момент, который я хочу затронуть в рамках обсуждения безнадежных перемен, а именно ресурсы. Потому что если они есть – то ваша вероятность достичь результата даже в сложных изменениях увеличивается. А их дефицит может загубить даже самую несложную в реализации инициативу. Об этом в следующей главе.
Чек-лист: Матрица перемен