Глава 3
При чем тут ресурсы
Что вы найдете в этой главе?
● Как ресурсы влияют на вероятность успеха изменений
● Влияние неотвратимости и конкретики на стоимость изменений
● Парадокс пирога – распределение ресурсов между изменениями, а также между изменениями и рутинными операциями
В прошлой главе мы говорили о том, что чем выше конкретность и неотвратимость, тем более вероятен успех изменений. Но надо признать, что не всегда это является определяющим фактором. Ресурсы – временные, финансовые, административные – могут играть критическую роль в изменениях.
Предположим, что собственник бизнеса захотел внедрить новую бизнес-модель, чтобы опередить конкурентов. Он услышал о ней на очередной конференции, которую недавно посетил, потом поговорил с консультантами и решил, что без этих изменений – никуда (ситуация должна немного напоминать кейс «Игрушечных изменений» из прошлой главы). Сотрудники отнеслись к идее холодно, тем более им было сложно понять, что от них потребуется в этой новой бизнес-модели и как это будет отличаться от того, что происходит сейчас.
Но собственник готов вложить любые деньги и свое время в реализацию этих изменений. Он привлек консультантов, чтобы более конкретно описать план изменений, он регулярно встречался с командой, он платил за стратегические сессии, конференции, командные мероприятия, чтобы вовлечь сотрудников в изменения, научить их работать по-новому.
За счет вложения огромного количества ресурсов изменения реализовались. Сопротивление снизилось, от изменений пошли результаты. Смогли ли они перекрыть все затраты, которые понес собственник, – вопрос, на который мы вряд ли найдем ответ, но изменения действительно произошли. Это яркий пример того, что даже самые безнадежные изменения можно реализовать, если вы готовы вложить в них безграничное количество ресурсов и времени.
В ином кейсе ситуация другая. Сотрудники и вы понимаете, что перемены назрели. Если их не сделать, можно безнадежно отстать от конкурентов. И даже прекрасно понятно, что нужно сделать, какие продукты развить, какие технологии купить. То есть и конкретика, и неотвратимость оцениваются высоко.
Но команда и так занята под завязку, буквально нет времени, которое они могли бы выделить для внедрения этих изменений, и денег на консультантов или проектную команду у компании нет. В итоге изменения откатились в самый низ приоритетов, потому что нет ни желания, ни возможности ставить под угрозу бизнес ради изменений, которые принесут результат не сразу.
В итоге, каким бы перспективным ни был проект изменений, какой бы понятный план ни стоял перед командой, как бы изменения ни поддерживали сотрудники, без достаточных ресурсов перемены погибнут.
В конечном итоге, наличие достаточных ресурсов является своего рода бинарной переменной, которая включает или отключает возможность реализовать перемены, которые вы задумали, в какой бы квадрант матрицы перемен они ни попали. И этими ресурсами не всегда являются одни лишь деньги, но чаще – внимание и время сотрудников, которые придумывают и реализуют изменения.
Но все ли изменения требуют одинаковых ресурсов? Конечно, нет. И дело даже не в масштабе изменений, так как это, без сомнения, будет влиять на стоимость.
Если вернуться назад к матрице изменений, она даст нам еще один важный инсайт.
Чем выше неотвратимость и конкретность, тем меньше ресурсов потребуется для изменений.
Если говорить про неотвратимость, причина тому – более низкий уровень сопротивления сотрудников, преодоление которого требует дополнительных ресурсов. Самая большая проблема работы с сопротивлением – она стоит денег и времени, которые вы вряд ли включите в финансовую модель изменений. А значит, вероятность положительных финансовых результатов по завершении проекта тоже снижается.
Высокий уровень неотвратимости помогает сотрудникам принять необходимость изменений и понять причины, по которым изменения нужны. Это, в свою очередь, позитивно влияет на уровень вовлеченности, потому что куда легче принять участие в процессах, которые понимаешь и осознаешь до конца.
Если говорить про конкретность, то причина тому – более осознанный выбор действий, который ведет к целевому результату. Если есть четкий образ результата (о том, как его формировать, поговорим в главе 4), то каждое новое действие и проект в целом проще проверять на соответствие этому образу.
Высокий уровень конкретности также позволяет исключить лишние затраты на действия, которые не вписываются в выбранный образ. Сотрудники будут лучше понимать, что от них требуется, а значит, быстрее возьмут на себя новые действия в рамках проекта изменений. И это также снизит уровень сопротивления, потому что ожидания будут предельно понятны.