Таким образом, повышение показателей неотвратимости и конкретности может быть целесообразной инвестицией, которая снизит затраты на долгосрочном горизонте и повысит вероятность успешной реализации инициатив.
Тут самое главное – не попасть в ловушку мнения, что если у вас все изменения с высокой неотвратимостью и высокой конкретностью, то все будет идти гладко.
Изменения требуют ресурсов, причем больше ресурсов, чем рутинные операции. И чем больше изменений вы будете запускать одновременно, тем больше ресурсов они будут требовать, пока не станут за них конкурировать. И как следствие, вы не только истратите все свои ресурсы до нуля, но и снизите продуктивность этих изменений и вероятность их успешной реализации. И вдобавок ухудшите результат своих рутинных операций.
Давайте на несколько минут перенесемся в XIX век. В 1820-е годы парусные корабли начали терять свою привлекательность и конкурентоспособность, так как на смену им стали приходить суда, приводящиеся в движение паровым двигателем. Представьте себя на месте руководителя флотилии грузовых парусников. Вам не хочется отставать от прямых конкурентов, терять заказы на перевозку чая и специй из Индии и Китая. Поэтому вы предлагаете владельцу этой флотилии модернизацию, чтобы поспевать за новыми технологиями.
Пусть с сомнением, но владелец соглашается, так как вы представили быстрый и эффективный план переналадки кораблей. Корабли будут вставать на перестройку по одному, так что остальная флотилия продолжит работу. За месяц планируется установить паровой котел, модернизировать корабль и снова спустить его на воду.
Но при реализации плана все пошло не так радужно, как хотелось бы. Сначала выяснилось, что для котла понадобится больше места, чем предполагалось. Потом при его установке повредили борт судна, так что пришлось еще закладывать деньги на ремонт. Затем выяснилось, что грузоподъемность судна существенно снизилась из-за этих перемен.
А после модернизации посыпались новые проблемы. Команда начала сопротивляться изменениям. Учиться работе на новом корабле было мучительно сложно, тем более что матросы привыкли действовать иначе. Пришлось заучивать новые приказы, чтобы понимать, что говорит капитан. А те, кто раньше работал на парусах и каждое утро встречал рассвет, сидя на мачте, и вовсе попали в душную маленькую коробочку в трюме, где должны были бросать уголь в топку корабля. Можете себе представить, как сильно они ненавидели эти изменения и как сильно просела их эффективность.
На этом примере я хотел вам показать парадокс пирога. Все наши текущие ресурсы, команда корабля или сотрудники организации заняты текущими делами. Их ресурс на 100 % уходит на то, что они делают каждый день, и их продуктивность в этих делах достаточно высока, потому что они привыкли к знакомым задачам и умеют их решать максимально эффективно. Как только мы начинаем внедрять изменения, мы начинаем отрезать куски нашего пирога, то есть переводить ресурсы из обычных задач на трансформацию, а значит, ресурсов на текущую деятельность становится намного меньше.
Но и это еще не все, ведь продуктивность людей, когда они занимаются привычным и когда занимаются трансформацией, – разная. Как в примере с кораблем, не все инициативы принесут результат, сотрудники могут начать сопротивляться, да и в целом им надо освоить новый функционал и новые приказы.
Именно поэтому при трансформации, отнимая 30 % ресурсов от обычной деятельности, мы теряем эти 30 % производительности в рутинных задачах, но в трансформации приобретаем максимум половину – 15 %. Оставшаяся половина от 30 % уходит на преодоление сопротивления, обучение, привыкание и тестирование гипотез, компенсацию ошибок и никогда не дает быстрого полновесного выхлопа. И чем больше ресурсов мы бросаем на трансформацию, тем больше ресурсов мы отбираем от текущей деятельности.
И именно поэтому, прежде чем начинать какую-либо трансформацию, важно определиться: а есть ли у вас ресурсы на эту трансформацию? Готовы вы терять ресурсы и продуктивность во имя долгосрочных целей и изменений?
И каждый новый проект изменений будет требовать еще более тщательного рассмотрения, еще более детальной оценки наличия и достаточности ресурсов для этих изменений, потому что парадокс пирога влияет не только на рутинные операции, но и на все проекты, которые реализуются одновременно.