С учетом того, что изменения и так требуют больших вложений, фокуса внимания, распыление ресурсов на разные инициативы в рамках трансформации еще больше снизит продуктивность и вероятность успеха изменений. Поэтому при недостатке ресурсов в какой-то момент придется или остановить новые проекты, или отказаться от текущий деятельности, чтобы не достичь критического падения продуктивности.
Если все же вы понимаете, что на изменения есть требуемые ресурсы, и вы готовы в них инвестировать, то пора двигаться в сторону создания детального образа изменений, который ляжет в основу успешной реализации вашей трансформации.
Чек-лист: Успех изменений
Глава 4
Как сформировать образ результата
Что вы найдете в этой главе?
● Что входит в образ желаемого результата и в образ желаемого поведения сотрудников
● План достижения результата как инструмент повышения конкретности изменений
● Важность вовлечения персонала в формирование образа целевого результата
Вот нравятся мне корабли. Так что представьте себе, что ваша компания во время перемен – корабль, совершающий путешествие к месту назначения – желанной цели. При этом и кораблю, и самой команде придется измениться – иначе не удастся достичь цели экспедиции.
При этом совокупность нового состояния корабля и команды, а также нового местонахождения (цели пути) можно считать образом желаемого результата. Изменение корабля и команды для достижения пункта назначения неизбежно. На каждом отдельном этапе путешествия корабль неминуемо должен меняться, отвечая вызовам окружающей среды, готовясь к новым морям, по которым ему необходимо пройти.
Перемены затронут как техническое состояние корабля (что соответствует технологическим и организационным изменениям в компании), так и его команду (ваших сотрудников).
Переведем метафору в бизнес-контекст. Вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Здесь можно выделить три пункта:
● формирование образа желаемого результата;
● желаемое поведение сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений;
● измерители, необходимые для контроля за точным следованием образу.
Формирование образа желаемого результата является условием успешного осуществления проекта перемен. По данным наших исследований, на вопрос «Чего вам больше всего не хватает на данный момент для успешной реализации проекта изменений?» половина опрошенных отвечает, что не хватает четких целей и образа конечного результата. В ситуации внедрения изменений отсутствие четкого понимания того, что должно получиться в итоге, становится фактором, останавливающим любые перемены. Действительно, как можно двигаться куда-то, если ты не понимаешь, куда плыть?
Поэтому очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?
В образ желаемого результата входят:
● понимание того, как будет выглядеть организация, работа отдельного подразделения, состояние конкретного сотрудника после завершения проекта перемен;
● преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в результате перемен;
● риски и негативные последствия проекта перемен.
На этапе формирования образа желаемого результата цель изменений должна быть четкой и понятной, это имеет огромное значение для успеха всего проекта перемен. Руководитель часто считает, что сотрудники видят необходимый результат так же, как и он сам. Однако в действительности у каждого человека свое видение успешности. Если не объяснить детально, что именно нужно сделать, гарантированно получишь не то, о чем просил.
Поэтому самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям. Каждый сотрудник должен сам, лично осознать общую цель и то, какую роль он сыграет в проекте, какие действия потребуются конкретно от него.
Помимо образа желаемого результата на этом этапе можно определить уровень вовлеченности руководителей и сотрудников, который должен быть достигнут в ходе проекта перемен. Исходя из этого, мы определяем, насколько много вовлекающих мероприятий нам потребуется и какие это будут мероприятия. Уровень вовлеченности руководителей и сотрудников в этом случае является показателем, который требует контроля на протяжении всего проекта перемен и будет указывать на состояние проекта.