После определения уровня вовлеченности персонала задача руководителя состоит в том, чтобы добиться желаемого поведения от сотрудников, которые вовлечены в изменения. На данном этапе именно эти люди составляют целевую аудиторию. Если желаемого поведения нет, воцарится неопределенность, люди не будут понимать, чего хотят и что для этого надо сделать. Важно, что при создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, которые им понятны и реалистичны. При формировании этого образа необходимо убедиться, что сотрудники смогут требования выполнить, а вы сможете их проконтролировать.
На самом деле успех изменений напрямую будет зависеть от действий сотрудников и руководителей. И успешное изменение означает новое поведение, которое стабильно раз за разом воспроизводится сотрудниками без сопротивления. При внедрении изменений критически важно обеспечить это новое поведение, а это требует изменения корпоративной культуры. О том, что надо знать для трансформации культуры, мы поговорим в следующей части книги, но пока, я надеюсь, вы зафиксировали для себя важность этого процесса.
Чтобы изменить поведение сотрудников, можно использовать так называемые драйверы изменений. Драйверы – факторы, которые определяют и поддерживают текущее поведение сотрудников организации. Поэтому для внедрения и поддержания изменений поведения людей важно понять, какие из драйверов являются в вашем случае ключевыми, и воздействовать на них. Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись.
Важные драйверы – система ключевых показателей, то есть то, за что люди получают деньги. Здесь предпочтительны комплексные изменения: меняйте регламентные процессы, систему оплаты и документооборота. Сделайте так, чтобы эти изменения поддерживались внешними системами, например поведением руководителя, бизнес-процессами, прямыми указаниями руководителя, поощрениями и санкциями. Важно понимать, как вы можете вознаградить (необязательно материально) за правильное поведение и как вы можете наказать или продемонстрировать негативную реакцию на саботирование изменений.
Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.
Руководство высокого уровня прекрасно представляет себе будущее компании, ориентируясь на известную ему стратегическую информацию. Проблема в том, что большинство сотрудников воспринимают мир вокруг себя с другой позиции. Их горизонт планирования, обусловленный кругом выполняемых задач, куда менее широк, чем у руководства. Поэтому очень важно четко обозначать для сотрудников измеримые ключевые показатели. Они помогут и конкретному исполнителю, и конкретному руководителю увидеть динамику перемен, увидеть перемены в действии. С этими ключевыми показателями стоит синхронизировать и систему материального стимулирования.
После того как вы сформируете образ желаемого результата и желаемого поведения и определите показатели, которые позволят проконтролировать действия сотрудников и простимулировать их, следует решить, как донести информацию об этом до вашей целевой аудитории.
Для достижения наилучшего эффекта необходимо тестировать и контролировать образ желаемого поведения. Соберите хотя бы небольшую фокус-группу и спросите работников, понимают ли они, что от них требуется. Помните, что персоналу нужно дать информацию о том, по каким конкретным показателям будет оцениваться успех внедряемых изменений. Пообщайтесь с руководством и с ответственными за перемены, чтобы максимально четко уяснить, что это за показатели, если их формулировали не вы сами.
При донесении образа желаемого результата до сотрудников очень важно, чтобы этот образ был для них максимально четким и ясным. Это достаточно очевидно, но зачастую понятности образа не придается должного значения. Тем не менее, по данным наших исследований, визуализация образа результата значительно повышает конкретность внедряемых перемен. Демонстрация графиков и других видов визуальной информации во время сообщения об изменениях или через другие каналы коммуникации позволяет добиться наилучшего понимания.