Данный подход хорошо работает, если вы стараетесь наладить отношения с друзьями. Если ваша дружба переживает тяжёлый период, и вы часто друг на друга злитесь, аффилиативная техника может стать прекрасным способом улучшить ситуацию и вновь объединиться, чтобы вместе переживать стрессовые ситуации.
Демократический лидер
Демократический эмоциональный лидер очень пристальное внимание уделяет процессу. Он старается собрать с членов команды как можно больше различных вложений. Если вы займёте положение демократического лидера в компании друзей, то вашим основным фокусом не обязательно станет получение правильного ответа. Вместо этого, вы сконцентрируетесь на том, чтобы вовлечь людей в обсуждение, побуждая их делиться своим мнением. Вы должны быть по-настоящему хорошим слушателем, поскольку то, что вам захотят рассказать, часто будет являться мешининой хороших и плохих новостей.
Секрет успеха этого типа эмоционального лидерства — в самом исполнении. Всё зависит от того, как вы себя проявите. Если плохо, то всё будет выглядеть так, словно вы просто выслушиваете кучу народа, но дело при этом почти не трогается с места.
Вы должны понимать, что люди не любят напрасно тратить своё время. Когда они делятся информацией, они делают это потому, что хотят достичь определённых целей. Они делятся потому, что хотят чего-то добиться. Если вы сведёте демократический метод к обычному слушанию, вы можете создать у них ощущение, что они зря теряют время. Вместо того чтобы решать вопросы и объединяться, они могут почувствовать, что все их попытки выговориться и поделиться своим мнением бесполезны.
Лучшее применение демократического стиля — использовать его, чтобы побудить людей вложиться в масштабную цель. Помимо всего прочего — если у вас нет заранее заданного плана или готового ответа, — это отличный способ собрать необходимые сведения. В остальном, вам нужно подходить к этому методу руководства с осторожностью. Вы можете создать больше проблем, чем решите.
Лидер, задающий тон
Такой руководитель сам определяет цель и ставит перед командой задачи, также задавая определённую планку качества. Лидеры подобного типа эффективны, поскольку сами являются примером соответствия своим стандартам. Они могут показать остальным, как нужно выполнять работу, потому что сами живут по таким принципам. Иначе говоря, они являются для группы образцом для подражания.
Люди, использущие такой метод руководства, находят друзей, переживающих тяжёлые времена, и усаживают их перед собой. Они толкают их вперёд, требуя с них всё большей отдачи. Они знают, что те, кто испытывает трудности при достижении каких-то целей, просто прилагают недостаточно усилий или недостаточно требовательны к себе. Усаживая их перед собой, налагая на них большие требования и предлагая с ними поработать, они мотивируют их двигаться дальше. Они стимулируют своих друзей привести их дела в порядок.
Наиболее распространённый недостаток этого типа эмоционального лидерства заключается в том, что такие руководители часто уделяют недостаточно внимания непосредственно управлению. Они не всегда детально разъясняют людям то, что те должны сделать. Во многих случаях лидер просто говорит членам группы, что они должны действовать вместе, ожидая, что они понимают, что это значит. Вы озвучиваете конечный пункт и ждёте, что они инстинктивно определят, как дотуда добраться.
Это может стать серьёзной проблемой. Имея дело с друзьями, вы можете получить краткосрочные результаты, которые позволят вытащить их из эмоциональной трясины или депрессии. Однако в долгосрочной перспективе этот тип руководства может отяготить вашу дружбу взаимным напряжением. Возможно, даже наступит момент, когда друзья начнут сознательно вас избегать, чувствуя, что вы слишком многого от них ожидаете.
Проще говоря, неумелая реализация этого лидерского стиля выдаёт недостаток эмоционального интеллекта и участия. Во многих случаях, если лидер задаёт тон слишком бескомпромиссно и настойчиво, может показаться, что у него недостаточно самодисциплины и самоконтроля.
Лучше всего этот подход работает, если вы взаимодействуете с кем-то, кто уже компетентен и заинтересован. Другими словами, вы имеете дело с тем, кто знает, что есть определённая проблема, и знает, как её решить. Ему просто нужна мотивация. Ему нужны люди, которые поверят в него и помогут смоделировать успешный итог, или же сами станут вдохновляющим примером.
Однако если вы работаете с человеком, который не очень заинтересован в результате или не слишком уверен, как попасть из точки А в точку Б, этот метод не сработает. Часто он может даже испортить вашу дружбу и спровоцировать трансляцию неверных сигналов. Вместо того, чтобы мотивировать, некорректная реализация данного типа руководства создаст у окружающих впечатление, что вы осуждаете своего друга.
Авторитарный лидер
Лидер-командир эмоционально управляет людьми, унимая их страхи, давая им ясное направление и говоря, что делать. Этот стиль руководства проблематичен, так как для его реализации необходимо обладать очень высоким уровнем самоконтроля. В противном случае, вы можете предстать в глазах других холодным, отстранённым и безразличным. Конечно, когда вы пытаетесь утешить друга и помочь ему двигаться дальше, последнее, чего вы хотите — это показаться холодным и отстранённым.
Авторитарный тип лидерства хорошо работает в одном конкретном случае. Если ваш друг переживает личный кризис и нуждается в немзамедлительных действиях, этот подход может оказаться эффективным. Кроме того, он подходит для организации людей, которые не реагируют на другие стили управления. Достаточно сказать, что это вид лидерства, прибегать к которому следует только в крайних случаях. Если вы что-то сделаете неправильно, он может создать больше проблем, чем решить.
Разобравшись в механизмах шести основных типов эмоционального лидерства, вы можете видоизменять и адаптировать своё поведение, исходя из особенностей аудитории и ситуации. Разные люди имеют разные потребности. Эти потребности и предпочтения со временем часто претерпевают изменения.
Будучи осведомлёнными о различных стилях руководства и об обстоятельствах, в которых лучше всего работает тот или иной подход, вы можете занять позицию, делающую вас именно тем человеком, в котором ваши друзья нуждаются в определённый момент времени. Вне всяких сомнений, это делает вас не просто привлекательным, но и, очень часто, эмоционально незаменимым. Всё сводится к тому, как вы классифицируете обстоятельства и интерпретируете реакцию своих друзей.
Глава 13: Как избеж ать предубеждений и стереотипов
Не обладая о ком-то достаточной информацией, довольно естественно, что мы заполняем пробелы с помощью стереотипов.
Например, встретив кого-то, кто играет в теннис и является членом загородного клуба, вы можете предположить, что он вырос в богатой семье, жил на доходы с недвижимости, и в жизни ему не доводилось тяжело работать.
Хотя это может оказаться правдой, это несправедливо и всегда хорошо. На самом деле, обычно мы негативно относимся к предубеждениям против нас и хотим их избежать. Как мы можем это сделать?
Наука
В 1989 году Хилтон и Фейн попытались выявить причину склонности людей к суждениям, предположениям и стереотипам. В целом, причина оказалось в недостатке информации о субъекте, что побуждало их заполнять пробелы стереотипными, предположительными сведениями. Как выяснили исследователи, просто предоставив о человеке данные, идущие вразрез со сложившимся стереотипом, удавалось значительно ослабить этоот стереотип и повысить вероятность того, что люди проникнутся к субъекту доверием и симпатией. Что это значит для нас? Слишком Много Информации (СМИ) не бывает.