2. Согласованность взаимодействий между подразделениями.
Когда у каждой должности есть свои понятные, измеримые результаты, мы можем понимать, каких результатов должен достичь отдел/направление. Если сотрудники всех отделов компании знают ключевые KPI подразделений, с которыми они взаимодействуют, им становятся понятней ожидания их внутренних клиентов. Прозрачным становится вклад, который делает каждое подразделение компании в общий результат.
3. Понятность связи между вкладом сотрудника в компанию и его вознаграждением.
Если у вас настроена система вознаграждения сотрудников на основе выполнения ими показателей, то это становится дополнительной финансовой мотивацией. Сотрудники понимают, как они могут влиять на размер своей заработной платы, а руководитель понимает, за что он платит сотрудникам зарплату.
Алгоритм внедрения
1. Работа с персоналом
1.1. Проведите встречу с сотрудниками и разъясните им, какую систему вы хотите внедрить в компанию и для чего. Сделайте акцент на целях сотрудников, чем система будет полезна им. Первая встреча на эту тему, как правило, является ознакомительной. Нет необходимости вдаваться в подробности, это все можно сделать на следующих встречах. Цель первой — обозначить неизбежность внедрения и придать ему смысл. Также обозначьте план мероприятий по внедрению и сроки. На этом же мероприятии можно выбрать сотрудников, которые будут вам помогать во внедрении. Они в дальнейшем будут играть роль администраторов и кураторов системы.
1.2. Проведите сессию целеполагания. Можно сделать это самостоятельно, можно с привлечением специалистов. Важно, чтобы конечным итогом вашей работы на сессии стало дерево целей компании с измеримыми показателями на каждой.
Обязательно обозначьте, что будет «пристрелочный» период. Я крайне не рекомендую сразу привязывать KPI к системе вознаграждения, так как в этом случае битва за значение показателей, сроки и ответственных за них будет кровопролитной. Для снижения сопротивления важно в самом начале объяснить, что показатели будут калиброваться. Сейчас мы составляем дерево целей вот в таком виде, но каждый месяц/квартал/полугодие мы будем смотреть на фактические результаты и калибровать цели.
1.3. Проведите обучение по системе для всех сотрудников компании. Убедитесь, что все сотрудники знают основные термины, суть системы, цели компании и своего подразделения.
2. Работа с целями и KPI
2.1. Проверьте формулировки целей и KPI на корректность. Из названия KPI должно быть сразу понятно, что этот показатель измеряет и как он рассчитывается. У каждой цели должен быть ответственный и срок исполнения. У каждого показателя должны быть методика расчета, плановое значение, ответственный и срок.
2.2. Продумайте и пропишите по каждому показателю, откуда вы будете брать фактические значения. Если будете брать из систем 1С, то проверьте возможность сбора корректных данных. Если фактические значения нужно брать из других источников, пропишите, из каких именно, кто будет это делать и в какие сроки.
3. Регламентация процедур
3.1. Выберите систему, в которой вы будете вести учет выполнения показателей. Это может быть простой Excel, либо специализированная программа. Важно, чтобы данные были всегда актуальными и обновлялись с заданной периодичностью — лучше не реже раза в неделю. Также важно, чтобы у сотрудников был постоянный доступ к своим показателям — тогда их выполнение начинает служить мотивацией. Если сотрудники видят свои показатели раз в месяц, то они, скорее, станут демотивирующим фактором, и будут восприниматься чем-то, что мешает им получить их честно заработанные деньги. Если же они видят свои показатели и их плановые значения в начале учетного периода, если они согласны с ними и могут постоянно отслеживать, как они выполняются, тогда система показателей становится развивающей для вашего бизнеса.
3.2. Пропишите регламент постановки целей и показателей, их учета, и процессов, связанных с ними. Важно, чтобы был указан не только процесс, но и сроки, и ответственные.
4. Постановка индивидуальных KPI
Как правило, на сессии целеполагания ставятся цели на уровне подразделений, и ответственными за их исполнение назначаются руководители подразделений. Важно, чтобы показатели были привязаны к каждой должности в компании. Для этого KPI руководителя должны быть декомпозированы вниз, на сотрудников его подразделения. Как правило, происходит это так: руководитель проводит индивидуальные встречи с каждым своим подчиненным и проводит с ним беседу в формате «взрослый-взрослый». Это означает, что руководитель сразу передает ответственность за показатели подчиненного ему же. Руководителю необходимо задать вопрос подчиненному: «Каких целей необходимо достичь тебе в рамках твоей должности, чтобы были выполнены цели подразделения?» Когда сотрудник самостоятельно определяет цели и показатели для своей должности, он автоматически берет за них ответственность. Плановые значения и сроки также предлагайте устанавливать сотрудникам, но с условием, чтобы были выполнены цели подразделения. В этой работе важно понимать, что если сотрудник не хочет брать на себя ответственность за постановку для своей должности целей, вероятней всего, он и за достижение целей ответственность нести не будет готов.