В сегменте низкотехнологичных отраслей, например в розничной торговле, гостиничном хозяйстве, клининговых услугах, работодатели имеют возможность выбирать из более широкого круга претендентов. Если вы не ограничены требованиями нанимать специалистов, получивших специальное образование, тогда можно пойти в ближайший супермаркет и набрать из его продавцов сотрудников для своей компании. По словам менеджеров по персоналу, проблема в этом сегменте рынка труда состоит в том, что качество работы и навыки доступного персонала не соответствуют тому уровню, который требуется. Менеджер одной розничной компании сказал мне: «Я не нуждаюсь в специалистах, умеющих проектировать ракеты, но хотел бы нанять сотрудников, приученных приходить на работу вовремя, а также умеющих читать и писать. Учитывая наше географическое расположение, характер работы и конкуренцию с другими работодателями, способными предложить больше, я не могу нанять даже специалистов среднего уровня. Мне приходится лезть из шкуры вон, чтобы лишь завлечь претендентов на собеседование».
В каком бы сегменте рынка труда – высококвалифицированной или низкоквалифицированной рабочей силы – вы ни пытались нанять представителей поколения Y, думаю, вам хотелось бы увеличить количество резюме, присылаемых потенциальными кандидатами. Но как это сделать?
Большинство менеджеров и организаций начинают поиск потенциальных кандидатов в тех же местах, где находили успешных претендентов раньше. Идея проста: что сработало в прошлом, должно сработать и сейчас. Такой подход мы называем профилированием. В целом это неплохой способ для начала поиска талантливых кандидатов. Поэтому если вы не пытались раньше проанализировать, по каким каналам удалось нанять наиболее толковых сотрудников, не поздно это сделать сейчас.
Однако такой подход имеет не только преимущества, но и потенциальный недостаток, который кроется в том, что постоянный набор персонала из одних и тех же источников с течением времени приведет к появлению однородного состава сотрудников и тем самым подорвет ваши усилия по созданию разнообразия на рабочем месте. Еще один возможный недостаток этого способа более очевиден: если вы конкурируете за ограниченное количество талантливых сотрудников, то имеет смысл всячески расширять каналы поиска потенциальных кандидатов, привлекая все больше претендентов.
Если первый шаг определения оптимальных каналов поиска трудовых ресурсов состоит в том, чтобы обратиться к тем же источникам, которые обеспечивали успешный набор персонала в прошлом, то второй шаг должен заключаться в выявлении полезных каналов поиска, которые в прошлом по каким-то причинам оказались неэффективными. Если раньше вы искали сотрудников только среди выпускников лучших университетов, а сейчас этот источник не дает достаточного количества претендентов, то, наверное, имеет смысл обратить внимание на лучших выпускников второстепенных вузов. Если в прошлом вы искали таланты только среди персонала одного супермаркета, то стоит попытаться переманить лучших сотрудников из ресторанов и других магазинов. И так далее.
Существуют ли какие-то другие способы расширить пул возможных кандидатов?
Рекомендации знакомых
Многие работодатели рассматривают своих лучших сотрудников как своего рода добровольных рекрутеров. Иногда такая стратегия превращается в общекорпоративную программу найма персонала по рекомендациям действующих сотрудников, которых всячески побуждают и даже поощряют рекомендовать многообещающих кандидатов на рабочие места. Иногда менеджеры просто спрашивают у своих лучших сотрудников, знают ли они подходящих людей, которые захотели бы присоединиться к их команде. Эта политика формальных или неформальных рекомендаций основана на той логике, что победители общаются с победителями. Если это и правда так, то может ли быть источник кадров лучше, чем верные друзья ваших самых надежных сотрудников?