В части III мы приглашаем вас испытать на себе то, что составляет главную идею этой книги. Мы проведем вас по пути преодоления неприятия перемен вами и вашим коллективом. В главе 8 показаны элементы, которые обеспечивают процесс изменений. В главах 9 и 10 научим вас пошаговой диагностике неприятия перемен, а потом и работе над его преодолением. Глава 11 вооружит вас инструментами и методикой, которые помогут бороться с неприятием перемен в вашей команде или организации. В заключении мы обсудим семь качеств лидеров, которые помогают создавать в организации благоприятные условия для развития индивидуальных возможностей работников и общих возможностей коллектива.
Вы вряд ли стали бы читать эту книгу, если бы не понимали, как важно уметь повысить эффективность людей, не надеялись бы, что есть новые основания верить в такую возможность, и не задавались бы вопросом о том, что можно сделать для воплощения этих надежд.
Мы надеемся, что книга будет для вас полезна во многих отношениях: как пища для ума и сердца, как источник силы воли и умений. И пусть она поможет добиться результатов, к которым вы стремитесь.
Часть I
Скрытая динамика в неприятии перемен
Глава 1
Проблема перемен: пересмотр
Что будет главным для руководства ваших организаций в ближайшие годы? Мы уверены: способность к саморазвитию – лично ваша, вашего персонала и ваших команд. Везде в мире – и в США, и в Европе, и в Китае, и в Индии – человеческие возможности станут важнейшей переменной в новом веке. Но руководители, которые воспринимают человеческие таланты и способности как фиксированный ресурс, который нужно искать «на стороне», ставят себя и свои организации в невыгодное положение.
А лидеры, которые спрашивают себя: «Что я могу сделать, чтобы превратить мою организацию в лучшее место в мире для развития способностей человека?», создают условия для успеха. Они понимают: чтобы каждый смог осуществить свою главную мечту – воспользоваться новыми возможностями и справиться с новыми вызовами, – нужно взрастить новые навыки. Такие лидеры знают, что способствует этому и что мешает.
Задача изменений и самосовершенствования часто неправильно трактуется как необходимость лучше справляться с возрастающей сложностью мира. Под словом «справляться» мы понимаем добавление новых навыков к имеющимся и расширение набора реакций на внешние вызовы. Но мы остаемся такими же, как были до того, как научились «справляться». Просто у нас возросли некоторые ресурсы. Мы научились новому, но не обязательно сделали шаг вперед в своем развитии. Умение справляться с проблемами – ценный навык, но его уже недостаточно, чтобы соответствовать потребностям перемен в людях.
Когда мы говорим о возросшей сложности, имеем в виду не только современный мир, но и людей, устранение разрыва между потребностями мира и возможностями/развитием человека или организации. Чтобы преодолеть этот разрыв, есть два пути. Первый – снизить сложность мира. Второй – развить наши возможности. Первое нереально. Второе считалось недоступным, особенно во взрослом возрасте.
Мы уже много лет изучаем проблемы развития комплексности сознания у взрослых. Наши изыскания помогут вам лучше понять себя и тех, кто работает рядом с вами или на вас. Вы получите новый взгляд на границы человеческих возможностей, то есть область, к которой будет приковано внимание завтрашних успешных руководителей.
Современные взгляды на возраст и комплексность мышления
Идеи и методики, которые вы найдете в этой книге, показывают ошибочность современных взглядов на развитие сознания человека в течение жизни. Когда мы начинали нашу работу, считалось, что процесс психического развития человека аналогичен процессу физического развития его организма. Считалось, что человек перестает расти и развиваться к 20 годам. Физический рост большинства людей прекращается после 20 с небольшим. Если 30 лет назад вы попросили бы экспериментаторов нарисовать график, одна из осей которого отражала бы уровень способностей человека к «комплексному мышлению», а другая – его возраст, они уверенно показали бы вам что-то похожее на рис. 1.1: круто растущая линия, доходящая до отметки «20 лет», и горизонтальная линия дальше. И сделали бы они это с абсолютной уверенностью.