В середине 1980-х годов я занял должность управляющего британского отделения компании Procter & Gamble. Перед этим я много лет проработал за пределами Великобритании. Британское отделение Р&G считалось самым крупным и самым успешным подразделением компании за пределами США. По сравнению с другими оно обеспечивало для ее торговых марок наибольшую долю рынка, наибольшую прибыль и к тому же воспитало целую когорту отличных менеджеров.
Отделение процветало. Более того, стремилось к постоянному совершенствованию. Каждый год результаты были лучше, чем в предыдущем, люди заслуженно получали повышения.
Однако для человека, который 13 лет проработал в разных странах, ситуация выглядела по-иному: имеющийся потенциал компания реализовывала в полной мере, в среднем результаты были достаточно высокими. Однако потенциальные возможности многих торговых марок раскрылись не полностью: их продажи не достигали уровня других стран. Если одна марка лидировала в Великобритании, занимая 25 % рынка, то почему ее долю нельзя повысить до 35 или даже 40 %, как на других рынках? Если прибыльность составляла 15 %, то почему бы не добиться 25 %? И почему следовало продолжать мириться с тем, что каждая из торговых марок продается хуже, чем могла бы продаваться?
В целом общая прибыль подразделения считалась очень хорошей и ежегодно увеличивалась на 10 %. Это служило поводом для торжества, особенно на фоне былых времен, когда бизнес вообще не приносил никакого дохода.
Тем не менее я убедил сотрудников отделения P&G не довольствоваться постепенным прогрессом, а поставить перед собой масштабную цель, значительно превосходящую все прогнозы. Чего бы мы могли достичь, если бы полностью использовали свои возможности? Какую цель мы могли бы перед собой поставить, если ее не нужно было бы закладывать в официальную смету?
Мы пришли к выводу, что 10-процентный ежегодный рост прибыли можно было бы заменить удвоением прибыли за трехлетний период. Формулирование цели привело к изменению действий. Вместо удовлетворенности от в целом хороших результатов компания переключилась на неудовлетворенность любым аспектом своего бизнеса, в котором еще оставались нереализованные возможности.
Торговые марки, приносящие убытки, были окрещены «иждивенцами», и с иждивенчеством надлежало бороться. Мы отказались от привычки рассматривать эти торговые марки как инвестиции на перспективу, даже в том случае, когда возникла слабая надежда сделать их прибыльными через несколько лет. Иждивенчество признавалось неприемлемым, и его требовалось немедленно пресекать.
Даже если торговая марка в целом была прибыльной, могли существовать ее некоторые убыточные разновидности. Прежде с такой ситуацией мирились по разным причинам. После определения цели удвоить прибыль такая ситуация уже не допускалась.
Инвестиции направлялись в жизнеспособные торговые марки со значительной долей рынка, а также на то, чтобы довести эти доли рынка до уровней, достигнутых в других странах. Все ресурсы были брошены на то, что мы назвали «ракетами», обеспечивавшими значительный прирост прибыли. Название такое эти марки получили неслучайно. «Ракета» – позитивное, эмоционально насыщенное слово.
Торговые марки, с которых предполагалось получать прибыль, мы назвали «маленькими золотоносными рудниками». Проблемные марки и их разновидности должны были «выздороветь или умереть». Эти формулировки тоже апеллировали не только к разуму, но и к сердцу.
Изменился и подход компании к средствам, затрачиваемым на маркетинг. Не все эти траты были одинаково эффективными. Каждая торговая марка доказывала, что достойна поддержки, причем не предыдущими успехами, а качеством инвестиций. Мы пришли к выводу, что большая часть наших затрат была неэффективной, и поэтому нацелились на выявление и устранение «ненужных» затрат. Половина сэкономленных средств была направлена на поддержку эффективных программ, другая половина – на практические нужды. Обратите внимание на то, что термин «ненужный» также несет в себе логический и эмоциональный оттенки.
Прибыль ведущих марок поднялась до уровня, достигнутого ими же в других странах мира – в противовес незначительному приросту в предыдущие годы. От каждой разновидности торговой марки мы потребовали приемлемые показатели прибыльности – вместо традиционных объяснений, почему тот или иной товар плохо уходит.
Общим результатом стал рост прибыльности компании. Вместо ежегодных 10 % за два с половиной года мы добились удвоения прибыли.
Это наглядный практический пример преимущества целей, предполагающих качественные изменения, перед довольствованием постепенными улучшениями.