По результатом проведенных социологических опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» факторы для российских работников, которые обладают очень сильным стимулирующим действием (в порядке убывания мотивирующего эффекта):
1) привлечение денежных средств работников под высокий процент;
2) моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность;
3) занесение в реестр истории и появление фотографии на доске почета;
4) организация досуга – награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.;
5) оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.
Чтобы мотивировать работников и разумно стимулировать их к хорошему труду, нужно изрядно подумать, потому что в каждой организации свои особенности и складываются свой индивидуальный психологический климат, своя организационная структура, которая также оказывает значительно влияние на формирование мотивирующего механизма.
Организационная культура предприятия определяет «дух» организации, ее материальные и нематериальные стимулы, вплоть до одежды, манеру поведения персонала и руководителей, стандарты качества и организацию труда. Организационная культура определяет принципы, философию и политику компании, она способна даже повлиять на выживаемость и устойчивость компании на рынке.
Также необходимо отметить, что в России еще сохранилась тень социализма и социалистических взглядов на жизнь. Проведение социологических исследований и анкетирований указывают на развитый дух коллективизма и акцент на моральную сторону жизни, высокая оценка духовных поощрений. Нужно учитывать то, что процент населения, живущего при административно-командном строе очень велик и является почти определяющим в этих исследованиях. Но нельзя забывать, что подрастает новое поколение, формирование и становление которого происходило под влиянием законов рыночной экономики (или почти рыночной). Следовательно, в ближайшем будущем необходимо будет проводить все новые исследования и на их основе делать другие выводы, находить новые решения в области мотивации. Конечно, «рыночное» поколение в России будет отличаться от поколений, выросших при европейском рынке, и общепринятые механизмы мотивации не будут такими же эффективными, как в Европе, но новое поколение воспитано под западным влиянием, что не замедлит сказаться уже в самом ближнем будущем.
Новое поколение, скорее всего, будет ценить больше материальные поощрения, подарки, отгулы, отпуска и возможность совместительства, а моральные поощрения окажутся ненадолго в прошлом. Но ненадолго! Потому что при стабилизации экономики снова возникнет потребность в моральном одобрении и выражении признательности, что снова повысит интерес к нематериальным мотивирующим факторам.
Мотивирующие факторы индивидуальны для каждой организации, каждой эпохи, каждого времени и каждого поколения. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. Наблюдательность, знание потребностей и личностных характеристик сотрудников – ключ к организации эффективной работы в коллективе.
14.4. Психологические рекомендации
Проблема российских организаций в том, что до сих пор управленческие места занимают работники согласно не своим должностным заслугам, образованию, уровню квалификации, а в соответствии с родственными и дружескими связями, взяткам и пр. Это приводит к тому, что руководители в организациях бесталанные, неумелые, неквалифицированные, они совершают множество непоправимых ошибок и не могут решать возникающие проблемы. В результате организация может не только сдать свои позиции на рынке, но и вообще ликвидироваться, нельзя забывать, что «кадры решают все» и необходимо создавать благоприятные условия для развития кадров.
В настоящее время выработаны рекомендации управления, которые подразделяются на организационные, формальные, психологические и вспомогательные.
Организационные рекомендации в свою очередь включают в себя структурные и коммуникационные.
Структурные рекомендации состоят в следующем:
1) название должности должно вызывать гордость работника, поэтому нежелательно в российских компаниях использовать иностранные названия, часто не понятные представителям других компаний и вызывающие недоверие и настороженность;
2) при выборе преемника руководитель должен рассматривать несколько кандидатур, чтобы выбрать лучшего кандидата, лучше всего каждого из них оставить на время на руководящей должности, при этом предоставив полную свободу действий и решений. Вернувшись внезапно, можно будет понять истинное лицо каждого из кандидатов на должность;
3) гибкая система отпусков позволит определить работников, истинно преданных организации, они не будут задерживаться в отпуске, будут стараться быстрее вернуться к выполнению своих профессиональных обязанностей;
4) если фирма занимается реализацией товаров, то известно, что 80 % продаж обычно осуществляют только 20 % агентов по продажам. В этом случае лучше всего сделать прогрессивную шкалу, где доход от продаж будет определяться процентом продаж. В этом случае может получиться, что кто-то из агентов будет зарабатывать больше, чем другие. Не нужно менять шкалу дохода, потому что в этом случае возникнет недоверие к фирме, которая ухудшит условия оплаты труда;
5) хороших торговых агентов не следует повышать в должности и предоставлять другой круг обязанностей, потому что в новой области он может не проявить себя и потерпеть поражение, лучше всего поощрять хороших агентов участием в прибылях или предоставлением процента акций, чтобы сформировать мышление совладельца и повысить заинтересованность в прибылях;
6) чтобы избежать произвола начальства и снизить вероятность принятия неправильного неквалифицированного, непрофессионального решения лучше всего позволить персоналу разумное неподчинение, чтобы специалисты могли отстаивать свою точку зрения, свой взгляд на проблему, предлагать альтернативные решения и отстаивать их;
7) необходимо стремиться к ликвидации совместительства на фирме, если это вредит ее работе. В этом случае, чтобы не вызывать недовольства и возмущения, необходимо выяснить причину совместительства (низкая оплата труда, желание повысить квалификацию, желание перейти на фирму с лучшими условиями труда и др.) и предложить альтернативное решение вопроса, например повысить зарплату, улучшить график работы, если специалист ценный и есть смысл пытаться удержать его в фирме. В противном случае, можно просто сменить работника;
8) не следует брать на работу «по блату», т. е. по родственным, дружеским связям, это подрывает авторитет руководителя в глазах подчиненных и ведет к халатности, особенно если вновь принятые не отвечают необходимым профессиональным требованиям, также это способствует распространению слухов и сплетен, что также не способствует уважению и любви к начальству;
9) необходимо стремиться сокращать количество посторонних звуков, запрещать музыку, призывать к тишине на тех местах, в которых требуются умственные усилия, это повышает производительность и уменьшает вероятность совершения ошибок;
10) честность в деловых отношениях, отсутствие психологического давления и манипуляций, никаких скрытых мотиваций со стороны организации;
11) отказ от постоянного привлечения новых специалистов со стороны, кроме случаев острой необходимости, так можно сформировать дружную команду, обеспечить минимум стабильности и стимулировать интерес к обучению персонала;
12) поддержание «обратной» связи (возможности общения подчиненных с начальством и начальством начальства) позволит исключить произвол на местах и будет стимулировать руководителей к эффективной работе, гуманному подходу к управлению.
Рекомендации по стимулированию труда состоят в следующем:
1) должна наблюдаться прямая связь между заслугами на работе и получаемым доходом, который должен быть пропорционален прибыли организации;