2) не должно быть каких-либо ограничений в размере премии, она должна определяться участием работника в прибыли;
3) внесение в систему бухгалтерского учета системы премий за перевыполнение плана и переработку, четкое оговаривание вознаграждения за выполнение и перевыполнение плана;
4) ограничение системы окладов у руководящего звена, соответствие доходов работника не только его вкладу, но и реальным бытовым расходам;
5) вручение премии должно сопровождаться поздравительной речью начальника. С работниками, не получившими премию, необходимо провести беседу и объяснить причины неполучения ими вознаграждения;
6) система вознаграждений и льгот должна быть предельно справедливой и распространяться на всех работников фирмы не зависимо от стажа работы, возраста и пола; не должно быть дискриминации и несправедливости в поощрении;
7) поощрения не должны зависеть от материальной устойчивости предприятия или кризисов производства, их должны получать все, кто отлично работает;
8) нельзя лишать премии работников, совершивших ошибку по вине начальства, лучше применить санкции к руководителю;
9) если премировать некого, не нужно никого вознаграждать; должен соблюдаться неукоснительный принцип «каждому по заслугам»;
10) ничто не должно влиять на формирование премиального фонда, как и фонда заработной платы, он должен определяться только заслугами персонала;
11) нельзя допускать несправедливости и обманывать ожидания сотрудников, они не простят этого фирме, в которой работают, и руководителю;
12) необходимо также соблюдать пропорциональность зарплаты трудовым вложениям и на малых предприятиях не следует делать зарплаты руководителя выше зарплаты специалистов более чем в 2 раза, потому что в небольших фирмах объем управленческих работ не очень велик;
13) зарплата должна контролироваться не только руководителем, но и коллективом, причем первый должен следить за ней в первую очередь;
14) если возникает вопрос о повышении, то не нужно искать кандидатуру со стороны, потому что, если специалист придет со стороны, даже если он будет соответствовать должности на 100 % (такое случается крайне редко!), он долгое время будет входит «в курс» дела и изучать все тонкости и секреты производства, в то время как взятый из внутренних ресурсов кандидат не будет тратить на это время, а сразу примется за работу. При этом если нет подходящих кандидатов на 100 %, можно остановится на тех, которые соответствуют лишь на 50, они быстро приобретут недостающую квалификацию. Среди тех, кто соответствует на 50 %, лучше выбирать работника с ярко выраженными лидирующими качествами, формального или неформального лидера, в этом случае коллективу будет легче пережить его повышение, а в случае провала ему будет легче вернуться снова в коллектив;
15) при подготовке и обучении персонала, лучше всего его проводить без отрыва от производства прямо на рабочем месте, дать указания, определить тонкости дела и больше ничего не объяснять, пока работник не обратиться за помощью сам, позволить человеку самому справиться с трудностями, предоставив максимум свободы. Это хорошая возможность получить инициативного и предприимчивого работника и выявить его таланты и способности заранее;
16) никогда нельзя экономить на оплате труда работникам. Хороших работников необходимо хорошо поощрять, потому что нет более движущего фактора, чем преданность и благодарность организации. При этом менеджеру по персоналу нужно выявлять потребности и стараться их удовлетворять, не нужно зацикливаться только на потребностях низшего уровня и поощрять только материально, поощрение должно быть комплексным и ярким (например, известно, что суждение о значимости работника в организации определяется размером заработной платы и предоставлением привилегий);
17) необходимо проводить постоянный контроль в целях выявления ошибок на ранних стадиях их возникновения, чтобы исправить и не допустить новых. Средства и методы проведения контроля должны быть приемлемыми как для руководителя, так и для подчиненного персонала.
Коммуникативные рекомендации связаны прежде всего с управлением и контролем через средства общения, например:
1) лучше всего, чтобы сотрудники могли обращаться напрямую к руководителю без посреднических звеньев, что, во-первых, позволит сэкономить время и нервную систему работников, у них останется больше времени заниматься своими должностными обязанностями; во-вторых, ускорит процесс обмена информацией; в-третьих, снизит уровень бюрократии на местах;
2) чтобы узнать, как работает коллектив, руководителю можно проводить не только внутренний контроль (качество, соответствие нормативам и квалификационные навыки), но и внешний (например, в качестве позвонившего клиента), тогда он узнает об организации и ее сотрудниках намного больше, чем по результатам внутреннего тестирования и проверок, сможет вовремя прекратить нежелательные эффекты и принять правильное управленческое решение.
Формальные рекомендации для правильного поведения в рамках формальных отношений «руководитель – подчиненный»:
1) по возможности решения должны приниматься на низшем производственном уровне, чтобы можно было все быстро и без проволочек исправить и наладить, в этом случае не произойдет потери или искажения информации и решение будет реализовано оперативно и квалифицированно;
2) при решении вопроса о делегировании полномочий (в небольших организациях делегирование просто необходимо по причине нехватки персонала) необходимо научиться давать важные поручения работникам, не боясь перекладывать ответственность на их плечи, в этом случае они будут чувствовать себя значимыми и будут гордиться своей работой, в то же время будут благодарны руководителю за доверие и за то, что он позволил им себя уважать и добиться уважения окружающих; но передать полномочия можно работнику, который обладает рядом требуемых знаний и может ответить на возникшие вопросы; очень выгодно руководителю превратить делегирование в одну из форм поощрения, но для этого нужно стараться сделать «делегированную работу» интересной и творческой и давать ее тому, кто в ней может быть заинтересован в силу своих природных качеств и духовных потребностей, в этом случае работа будет выполняться добровольно и эффективно и без лишних затрат.
Психологические рекомендации позволят использовать неисчерпаемые внутренние ресурсы работников благодаря элементарным правилам психологического воздействия, например:
1) коллектив никогда не простит высокомерия и снисходительности начальства, поэтому руководитель должен быть не только квалифицированным специалистом, но и мудрым человеком, который не допустит тени самомнения и гордыни в организации;
2) нельзя забывать, что очень ценной формой вознаграждения является благодарность руководителя;
3) руководитель должен быть обязательным и, чтобы завоевать авторитет в коллективе, свои обещания выполнять раньше срока. В этом случае разумным будет взвешивать свои решения и обещания и соизмерять их с имеющимися возможностями и ресурсами, чтобы избежать организационных сбоев. Обязательность должна быть прямо пропорциональна занимаемой должности и влиянию работника в организации. Несмотря на важность обязательности для руководителя, согласно данным социологических исследований ею обладают только 25 % руководителей;
4) хороший руководитель будет заботиться о здоровье своих работников, способствовать сохранению физического и психического здоровья. По данным исследователей, ожирение приводит к неудовлетворенности работой, поэтому если ликвидировать причину ожирения, можно не только вернуть работнику его прежние нормы, но и убрать причину внутри-организационного конфликта;
5) если работник (в том числе и руководитель) не работает в полную силу, то не будет и положительного результата работы, не будет дохода от нее, в этом случае лучше просто сменить место работы и найти другую возможность приложения своих сил, потому что, если работа не нравится или не получается, это ведет к уничтожению личности, ухудшению характера, неизбежному появлению неудовлетворенности;