Вскоре после слияния Лоу и Хастингс встретились с Уоттлсом, чтобы изучить возможность перекрестного продвижения, в том числе рекламы DVD-проката в Интернете. Они объяснили, что связь с Netflix позволит Hollywood Video избежать затрат и рисков, связанных с преобразованием материальных запасов своих магазинов в новый DVD-формат. Магазины могли бы постепенно накапливать запасы DVD по мере роста популярности формата, фокусируясь на новых релизах, которые составляли большую часть их бизнеса. Тем временем Netflix будет удовлетворять спрос на фильмы из бэк-каталога по почте.
Уоттлс отказался, утверждая, что он может создать бизнес по прокату DVD при помощи Reel.com. Встречи с Blockbuster, принадлежащей Viacom, ни к чему не привели – руководители гигантской компании проката отметили, что VCR-видеомагнитофоны по-прежнему продаются по 13 млн в год.
Для Лоу, который организовал встречи с Blockbuster и Hollywood Video, отказы стали предвестником того, что с легкостью выйти из ситуации не получится – не будет никакого белого рыцаря[14], который придет и спасет Netflix. Они были по-настоящему одиноки в решении проблем с деньгами и с удержанием клиентов.
Рождественский сезон был в равной степени радостным и тревожным; к концу года цены на DVD-плееры упали ниже двухсот долларов за штуку, став самым быстропродаваемым электронным изделием в истории. Внутри миллионов коробок с DVD-плеерами находились купоны на бесплатный прокат от Netflix, как крошечные зажигательные бомбы, которые ждали своего часа, чтобы окончательно испепелить истощающиеся средства компании, оставив от нее лишь пепел, если она не сможет найти способ начать зарабатывать деньги.
Глава 3. Золотая лихорадка (1999–2000)
Хотя у Хастингса, возможно, и были проблемы с некоторыми из его сотрудников, у него были большие поклонники среди сообщества инвесторов, и именно к ним он обратился за помощью в начале 1999 года. В 1998 году Netflix понесла убытки в размере 11 млн долларов, что для стартапа не так уж неожиданно и не столь много. Но скорость, с которой компания теряла свои деньги, была одновременно впечатляющей и тревожной.
Netflix усугубила свои финансовые проблемы решением продавать DVD-диски через Amazon. Нужны были деньги, много денег, чтобы выполнить обещание бесплатного проката по купонам, которые начали поступать после рождественской распродажи DVD-плееров. Наиболее острой необходимостью было создание материальных запасов DVD и наем новых программистов, способных справиться с растущим в геометрической прогрессии трафиком сайта.
К январю 1999 года было распродано 1,1 млн DVD-проигрывателей, а к концу года число продаж приблизилось к 4 млн. Затраты на создание DVD-библиотеки компании Netflix, теперь включающей в себя 3000 наименований, выросли вместе с темпами внедрения проигрывателей.
Рэндольф начал разрабатывать и планировать тестирование новых функций и бизнес-моделей в надежде продемонстрировать потенциальным инвесторам определенный прогресс в решении проблемы удержания клиентов.
Рэндольф и Мейер разработали сайт, который стал платформой для маркетинговых исследований, способный отображать несколько версий страницы или функции для тестирования групп клиентов и сбора подробной информации об их реакции и предпочтениях.
Типичное A/B-тестирование включало в себя измерение влияния красного логотипа (вариант A) по сравнению с синим (вариант B) на привлечение клиентов, их пожизненную ценность, на процент удержания клиентов и пользование платформой. Рэндольф особенно любил создавать рыночные исследования с инженерами веб-сайта и настаивал на том, чтобы эти опросы проводили тщательно, с одной переменной за раз во избежание путаницы в результатах.
Постоянное тестирование, сбор информации от потребителей и последующие корректировки сайта сформировали постоянный диалог между Netflix и ее клиентами. Именно он обеспечит решающее преимущество в предстоящей битве с магазинами проката «в реальном мире». В то время как Хастингс добивался от Рэндольфа и маркетинговой команды количественных показателей, ответы были удручающе медленными, и он начал терять терпение.
Благодаря неустанным A/B-тестированиям и тестированиям целевых групп и на веб-сайте Рэндольф и Киш знали, что покупателям нравилось заходить на Netflix и они понимали, как пользоваться сайтом. Однако их основные клиенты (покупатели DVD-плееров и обладатели купонов) зачастую не желали доставать свои кредитки и действительно платить, когда их бесплатные DVD-диски заканчивались. Казалось, не существует решения, как преобразовать бесплатные предложения в продажи, и это удручало их.
14
Белый рыцарь – дружественный инвестор, который делает новое, более выгодное предложение о поглощении компании, уже являющейся объектом попытки враждебного поглощения со стороны «черного рыцаря».