Теперь, позаботившись об этих факторах, вы сможете позволить себе…
• Мягкие формы контроля.
Для начала вырвите как можно больше страниц из устава компании. Бюджетная политика, порядок оплаты командировок или предоставления отпусков — от документирования всего этого можно отказаться. В дальнейшем, когда у вас подберется первоклассная команда, а конструктивная критика станет более частой и откровенной, можно будет упростить и механизмы поощрения. Научите руководителей принимать решения по ситуации, а не по инструкции, а сотрудникам объясните, что цель рабочего процесса — вовсе не в том, чтобы ублажить начальство.
Главный плюс такого подхода: запустятся процессы положительных изменений, которые вскоре начнут подпитывать сами себя. В отсутствие жестких форм контроля возникнет культура свободы и ответственности. Эти слова сотрудники Netflix слышат так часто, что в компании уже прижилось сокращение С&О. Подобный подход привлекает специалистов высочайшей квалификации, которых можно контролировать почти символически. В результате компания совершает такой скачок в инновационном развитии, какой и не снился большинству организаций. Но добиться подобного кавалерийским наскоком невозможно.
Первые девять глав этой книги посвящены трем этапам, или циклам, на которые распадается внедрение нашего метода; каждому циклу отводится свой раздел. В десятой главе мы расскажем о том, что произошло при столкновении нашей корпоративной культуры с рядом национальных культур: ценный опыт, который поставил перед нами много новых интересных задач.
Разумеется, любой экспериментальный проект предполагает и успехи и неудачи. Жизнь компании Netflix, как и жизнь вообще, сложнее, чем диаграмма в форме торнадо. Вот почему я попросил стороннего наблюдателя изучить нашу культуру и предложил написать о ней вместе. Мне хотелось, чтобы независимый эксперт непредвзято взглянул на то, что изо дня в день происходит в наших стенах.
Мне пришла в голову кандидатура Эрин Мейер, чью книгу «Карта культурных различий»[13] я только что дочитал. Эрин, преподаватель бизнес-школы INSEAD в Фонтенбло, к тому времени уже числилась в глобальном рейтинге влиятельных бизнес-мыслителей мира Thinkers50. Эрин регулярно пишет о культурных различиях в деловой среде для журнала Harvard Business Review, а из ее книги я узнал, что она ездила волонтером в Африку через десять лет после меня. И я решил с ней связаться.
В феврале 2015 года я прочла в интернет-издании The Huffington Post статью под названием «Главная причина успеха — в Netflix к сотрудникам относятся как к взрослым людям». Автор статьи объяснял:
Руководство Netflix полагает, что у вас есть голова на плечах… Что сложные задачи нужно решать своим умом, а не с помощью методички…
Изнанка этой философии… в том, что от сотрудников ждут работы на невообразимо высоком уровне. Не справился? Ищи новое место (выходное пособие обеспечено).
Мне стало любопытно: неужели компания действительно может работать, и весьма успешно, реально применяя подобный метод? Можно ли отказаться от четко прописанных процедур и не скатиться в полный хаос? А указывать сотрудникам на дверь, если они не показывают сверхчеловеческих результатов, — это же верный способ запугать весь штат!
Прошло несколько месяцев, и однажды утром я обнаружила у себя в ящике такое послание:
От: Рид Хастингс
Дата: 31 мая 2015
Тема: Корпус мира и книга
Здравствуйте, Эрин!
Я работал в составе Корпуса мира в Свазиленде (1983–1985). Теперь я СЕО Netflix. Мне очень понравилась ваша книга, и мы дали почитать ее всему руководству компании.
Хотелось бы как-нибудь встретиться за кофе. Я часто бываю в Париже.
Мир тесен!
Так мы познакомились, и через какое-то время Рид предложил мне поговорить с сотрудниками Netflix, изучить корпоративную культуру и собрать материал для книги, которую мы напишем совместно. Мне выпал редкий шанс разобраться, каким образом компания с культурой, которая противоречит всему, что мы знаем о психологии, бизнесе и человеческом поведении, смогла добиться столь выдающихся результатов.
Я провела около 200 собеседований с нынешними и бывшими сотрудниками Netflix в Кремниевой долине, Голливуде, Сан-Паулу, Амстердаме, Сингапуре и Токио. Мне удалось встретиться с работниками всех уровней — от директоров до вспомогательного персонала.
13
Мейер Э. Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде. — М.: Библос, 2018.