Второй наиболее общей обязанностью совета является принятие стратегии компании. Не выработка стратегии, а принятие. При этом подход может быть самый разный. В одних компаниях совет активно вовлечен в формирование стратегии вместе с командой менеджеров, а в других подключается только на стадии принятия.
Третья из важнейших обязанностей – контроль за тем, чтобы компанией хорошо управляли. Это часто подразумевает сотрудничество с аудиторами, чтобы быть уверенными в том, что отчетность поддерживается в порядке и что процессы, связанные с административными функциями (финансы, юридическое сопровождение, людские ресурсы и бухгалтерия), соответствуют стандартам качества.
Четвертая обязанность – управление практикой компенсаций для компании, и в особенности для ее исполнительных директоров.
Совет обычно собирается не чаще раза в месяц, а в среднем вообще происходит около шести совещаний в год. Каждое совещание длится по-разному: от трех часов для небольших компаний и до двух дней для больших. Количество вопросов, рассматриваемых на одном заседании, может быть очень большим – вплоть до сотен страниц предварительного чтения.
Для новых членов правления может потребоваться от 8 до 12 месяцев сотрудничества, чтобы они начали чувствовать, что полностью разбираются в бизнесе этой компании.
Многим из нас приходилось слышать негативные отзывы о правлении компании (на ум сразу приходят такие названия, как «Энрон», Tyco либо «Хьюлетт Паккард»). Или же наше впечатление могло основываться на фильмах, в которых кучка недалеких канцелярских крыс без разбору подмахивает грабительские приказы, предложенные коррумпированным председателем.
Правда состоит в том, что подавляющее большинство правлений не имеют с этим ничего общего. На каждое плохое правление найдутся десятки хороших, честно трудящихся на пользу акционерам. Не говоря уже о тех по-настоящему великих правлениях, добившихся невероятной цены акций, но редко ценимых по заслугам. Такие правления охотно уступают всю славу команде менеджеров, даже если иногда самые грандиозные идеи зародились именно у директоров.
В члены правления людей, как правило, выбирают за доскональное знание своей отрасли, полученное из личного опыта управления. Коллективно члены правления должны уметь вынести экспертное решение по любому виду деятельности своей компании и связанной с нею отрасли производства. Но, несмотря на опытность своих членов, они не перестают быть обычными людьми, подверженными человеческим чувствам, с соответствующим поведением.
Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.
Не к такой повестке дня я был привычен. Однако меня удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.
С самого первого заседания правления «Нокии», в котором мне довелось участвовать (ЕОЗ в мае 2008 г.), я словно попал в новый мир. Это был мир, где существуют самые яркие звезды корпоративной вселенной, и я был готов впитывать, как губка, их уроки лидерства.
Йорма Оллила был одной из главных причин моего восторга от пребывания в правлении «Нокии». Ему только исполнилось 42 года, когда он занял пост председателя правления компании в 1992 г. и поспорил, что аморфный конгломерат, балансировавший на грани банкротства, может выжить и реорганизоваться, сосредоточив усилия на производстве устройств мобильной связи. Теперь Йорме было 58 лет, он оставался членом правления и находился на пике своего могущества и популярности. Многие финны с охотой выбрали бы его тогда в президенты страны.
За стенами Нокия-хаус, вычурной штаб-квартиры из стекла и стали с видом на Финский залив, он представлял собой лицо достижений компании. Совершенное «Нокией» чудо стало возможным во многом благодаря его руководству. Прочитав о нем множество статей и интервью, я испытывал глубочайшее уважение к его достижениям и был готов учиться у него всему, чему только можно. Я даже надеялся, что когда-нибудь мы подружимся.
Внутри «Нокии» он и вовсе был почти мистическим персонажем – к нему испытывали в равной степени как уважение, так и страх. Йорма выработал очень серьезный имидж, предпочитая консервативные темные костюмы со стильными, но неброскими галстуками и профессорскими очками в черепаховой оправе. Он редко смеялся и почти никогда не шутил. На совещаниях он восседал во главе тяжелого полированного стола, на месте, отмеченном председательским молотком и серебряной именной табличкой: непререкаемый правитель на своем троне.