Действительно, момент для Nokia был подходящий. В 1990-х часто можно было услышать недоумение от сторонних наблюдателей за успехом Nokia, пришедшей из финской «пустынной тундры» (на самом деле в топографическом плане это неточное высказывание, так как Финляндия в основном состоит из лесов и озёр). Удивительный успех Nokia возник благодаря крайне удачной и поддерживающей обстановке, выстроившей планеты в ряд на пользу фирме. Говоря более концептуально, успех Nokia в сфере мобильных телефонов стал возможным благодаря обстоятельствам, специфическим для Финляндии, где выдающийся инновационный кластер сформировался вокруг мобильных телекоммуникаций, мобильных устройств и инфраструктуры. Не было никакого великого плана, никакой стратегической логики или руководящей архитектуры, только разумная оппортунистическая коллективная адаптация.
Но как разумные существа мы запрограммированы не только находить причины, но и искать цикличность, закономерность действий, так что принять невероятный успех как следствие объективной сложившейся ситуации нам тяжело. На конференции в Любляне в начале 2000-х, где я выступал с Микко Косоненом, нашей сессии было дано название (не нами) «Может ли Европа создать ещё одну Nokia?». Вопрос следовал из наблюдения, что помимо SAP, созданной в 1970-х бывшими инженерами IBM, Nokia была единственной крупной историей успеха в области ИКТ в Европе. Но не Европа создала Nokia, а лидеры концерна! Бóльшая часть аудитории была разочарована, что мы не могли предложить рецепта для других европейских компаний.
Удачное положение не наступило просто само по себе, а было результатом последовательности действий по решению проблем и дальновидных инициатив, в которых конкретное рассмотрение инновационной экосистемы вступило в игру уже на довольно поздних стадиях. В своём классическом эссе о конкурентоспособности наций Портер (1990) определяет ряд условий, которые влияют на международную конкурентоспособность в отдельных отраслях. Говоря кратко, автор описывает их как спрос (характеристики отечественного рынка и нормативный контекст), факторные условия (такие как квалифицированная рабочая сила, государственные НИОКР и национальная инфраструктура), природу связанных и поддерживающих отраслей (например, конкурентоспособные поставщики и комплементоры) и стратегии фирмы, структуру отрасли и конкурентоспособное соперничество на отечественном рынке. Основные и требовательные клиенты, высококачественные поставщики и активная конкуренция являются движущей силой развития международной конкурентоспособной индустрии, стимулируя взаимодействие производственных факторов. Это применимо и к сфере мобильных коммуникаций в Финляндии (Солвелл и Портер, 2011).
Раздробленная и локализованная структура финской сети телефонной связи стала результатом боязни возврата полного контроля России в XIX веке. В результате телефонные службы передали муниципалитетам, чтобы они вошли в сферу компетенции местного Сената, которому русские передали территориальное управление, таким образом избегая контроля со стороны царского правительства. Мелкие местные операторы часто учреждались как абонентские кооперативы, что делало их более независимыми от русского контроля, чем централизованное владение и сетевая архитектура. (На самом деле столетием позже Арпанет, предшественник интернета, был разработан из очень похожих соображений независимости при руководстве исследованиями и финансировании со стороны армии США.) Муниципальный контроль мог привести к возникновению раздробленных, «сонных» и скучных бюрократических услуг, но тот факт, что более сильные и эффективные операторы могли приобретать более слабых, а муниципалитеты могли приглашать новых операторов, стимулировало создание динамичного рынка не только для клиентов, но и для корпоративного контроля. Это заставило все маленькие компании инвестировать в самые современные технологии и передовое оборудование, чтобы не оказаться под угрозой слияния.
В отличие от Швеции, с её компанией Ericsson, или Германии с Siemens, Финляндия в то время не имела очевидного «национального чемпиона», чтобы тот взял на себя трудности поставки необходимого телекоммуникационного оборудования. Раздробленность операторов также сделала вертикальную интеграцию от услуг до оборудования невозможной, в отличие от того, что произошло в США (с AT&T и её производящим оборудование филиалом, Western Electric) или в Канаде (Bell Canada). Это означало, что как финский муниципальный рынок, так и международные поставки оборудования оставались раздробленными и активно конкурировали между собой.