Финансовые ресурсы также представляли собой проблему из-за консервативных банков, игравших главную роль как во владении акциями компаний, так и в предоставлении кредитов. Их руководители не получали выгоды ни от опыта в коммуникационных технологиях, ни от международного опыта – двух компонентов, которые были важнейшими элементами для развития Nokia. Ограничения иностранного инвестирования и привилегированное право голоса у действующих акционеров, зачастую не одобрявших приход новых членов, сделали сложным иностранное участие. Это была одна из ключевых проблем, которую должна была решить Nokia, чтобы быстро расти.
В целом все эти факторы повлияли на успех Nokia в сфере мобильных коммуникаций. Nokia является не просто продуктом стратегического планирования и систематически осуществляемой индустриальной политики. Так что вопрос, поставленный в Любляне, не был правильным. В адаптивной, постепенной манере различные институты в Финляндии решали определённые проблемы и рассматривали приоритетные потребности. Эти меры в своей совокупности сделали возможным развитие компании. Руководители Nokia предпринимали разумные действия, чтобы сделать её ключевой фирмой и использовать преимущества местного контекста. Иными словами, мы наблюдали адаптивное формирование инновационного кластера в Финляндии на протяжении длительного периода времени посредством независимых друг от друга действий и налаживания связей. Это говорит о том, что появление инновационных кластеров не является ни случайным, ни спланированным (Энрайт, 1998). В его основе лежит форма разумного стратегического оппортунизма: использование возможностей, предлагаемых ситуацией, по мере развития событий, и, возможно, неформальное продвижение (например, государственной политики) в направлении желаемых результатов.
Развитие Nokia было в большой мере результатом работы двух успешных дальновидных лидеров. Бьорн Вестерлунд, первый генеральный директор Nokia – после того как три вошедшие в её состав компании слились в 1967 году, – очень рано увидел потенциал электроники. Как генеральный директор FCW, он приступил к осуществлению ряда мероприятий «за кулисами», чтобы освоить электронные технологии. Контракт с армией на разработку радиофона в 1963 году позволил этим разработкам увидеть свет.
Второй лидер, Кари Кайрамо, заменивший Вестерлунда на должности генерального директора, пришедший из целлюлозно-бумажного бизнеса, увидел, что финская «отечественная» основа была очень уязвимой для международной конкуренции. Кроме того, он предвидел сближение между отраслями, из которого Nokia могла извлечь выгоду, проявив активность в потребительской электронике так же, как в телекоммуникациях и компьютерах. Он решил перейти в наступление, превратив Nokia в европейскую технологическую группу, взяв в качестве моделей такие компании, как Electrolux или Philips. Разумеется, везде, кроме телекоммуникаций, он опоздал, но проникновение в потребительскую электронику и компьютерную индустрию предоставило ценный опыт. Потребительская электроника продемонстрировала, каким сложным, но важным являлось массовое производство, и научила заботиться об удельной себестоимости и масштабах производства, а также показала необходимость брендирования своих потребительских продуктов, выпускающих телевизоры и электробытовые приборы, и поняла, что их интеграция была невозможна из-за структуры розничной торговли электроникой. Производство компьютеров помогло понять суть цифровых технологий и важность программного обеспечения. Пекка Ала-Пиетиля начал свою карьеру в компьютерном бизнесе Nokia, так же как и несколько исследователей-инженеров, которые привели компанию к выпуску смартфонов. Но серия неудачных приобретений в потребительской электронике продемонстрировала, какой сложной может быть интеграция приобретений. Это привело к нежеланию дальнейших поглощений.