Глава 3. Мы были единственными, кто это увидел
Первыми среди ключевых конкурентов (в частности, Ericsson и Motorola) руководители Nokia разглядели всеобъемлющий потенциал мобильных телефонов как потребительского продукта. Nokia предвидела развитие массового рынка. В этой главе описывается и анализируется, как возникали перспективные продукты и почему другие компании (ведущие на рынке в то время) не создали сопоставимых разработок.
В плане концепции ключевые моменты, отмеченные в этой главе, заключаются в том, что инновационные победные стратегии основаны на ясном понимании стратегических возможностей. Они эволюционируют и развиваются поэтапно и часто циклически. Нужны не великие планы, а рост знаний об инновационных процессах и новых конкурентных ситуациях. Мы также покажем, как навыки ведения переговоров в новом консорциуме – GSM – открыли перспективы для новых стратегий. В главе 3 говорится, что наиболее важные инновации необязательно являются технологическими: возможно, значимым для успеха Nokia в то время было понимание нужд новых, недавно получивших лицензии операторов мобильной связи. Учет их отличий от традиционных телекоммуникационных компаний и стимулирование инновационных бизнес-моделей способствовали быстрому глобальному росту Nokia.
Глава 4. Восходящая звезда
Nokia в 1990-е была способна раширяться удивительно быстро – быстрее, чем любой когда-либо существовавший производитель сложного продукта (мобильный телефон насчитывает примерно от 200 до 300 компонентов и подсистем). К 1995 году, однако, Nokia потеряла контроль над своей цепочкой поставок, пройдя через так называемый «кризис логистики». В этой главе представлен обзор факторов, которые сделали возможным крайне быстрый рост, а также показано, как Nokia смогла оправиться от кризиса, повысив уровень дисциплины в управлении Nokia Mobile Phones и усовершенствовав, в частности, управление цепью поставок. Компания также решила создать новую венчурную организацию, целью которой изначально было найти «третью ногу», помимо мобильных телефонов и сетей. В главе проводится анализ того, как эти разработки сделали возможным сохранение экстраординарно быстрого роста в конце 1990-х, но также посеяли семена дальнейших трудностей.
Глава 5. Привлекая планеты
В конце 1990-х, после того как Nokia разработала первый смартфон (получивший тогда название «Коммуникатор»), её руководители стали острее воспринимать важность операционных систем. В то же время, по мере того как передача данных и мультимедиа приобретали всё большее значение, лидеры компании понимали опасность для индустрии мобильных телефонов эволюционного пути, похожего на траекторию развития персональных компьютеров. В сфере производства ПК Microsoft захватила практически всю прибыль, оставив конкурентов почти ни с чем. Также становилось понятно, что потребуются более сложные бизнес-модели, чтобы задействовать новые возможности и приложения, помимо передачи речи.
В данной главе анализируется, как Nokia справилась с этим преобразованием. Здесь описывается разработка смартфона «Коммуникатор», создание ОС Symbian и инновационного телефона с камерой. По мере того как природа отрасли менялась и усложнялась, Nokia отвечала на это, взаимодействуя с более широкой экосистемой для разработки визуальной радиоконцепции. Такие примеры подчёркивают проблемы, которые новый мир программных платформ и экосистем приложений создал для Nokia.
Глава 6. Сверхновая
Эта глава охватывает период с 2004 по 2006 год, начиная с описания проблем, с которыми столкнулась Nokia из-за бойкота её продуктов операторами. Далее в ней анализируются последствия реорганизации в матричную структуру в 2004 году, которая привела к широкомасштабным изменениям в составе высшего руководства в течение последующих двух лет и ухудшению стратегического мышления и лидерства. Мы также отметили растущую бюрократизацию и потерю гибкости в течение этого периода. На фоне растущей внутренней конкуренции и сложностей Nokia пыталась справиться с проблемами перехода от концепта «в первую очередь аппаратное обеспечение» к «в первую очередь программное обеспечение».
Глава 7. Угасающая звезда
Данная глава охватывает период с 2006 по 2011 год. В ней показано, как семена разрушения, которые были неосознанно брошены в начале 2000-х, дали плоды. Nokia начала разваливаться изнутри задолго до того, как Apple или Google стали её соперниками. Это поставило новую управленческую группу компании в сложное положение, в котором разработка успешного управленческого ответа на изменившуюся внешнюю среду стала практически невозможной.