Большинство трансформаций гибнет, провалившись в зазор между буквой и духом.
Играем в керлинг
Тренер так вкусно и красиво рассказывал о практиках скрама, что нам захотелось попробовать их на кроликах. К тому же мы сдали экзамены и получили сертификаты скрам-мастеров и владельцев продуктов; наличие сертификата убеждает его обладателя в ценности полученных знаний. Итак, мы решили, что скрам — лучшая операционная модель для функциональных команд.
В материалах курсов была, впрочем, некая лакуна.
Я полагал, что преподаватель объяснит нам, как построено управление скрам-командами. Но увы, вопросы менеджмента оказались вне программы. А как же скрам-мастера и владельцы продукта, про которых мы столько говорили? Нет, они не «руководят» командами, а просто играют с ними… в керлинг!
Впервые увидев керлинг по телевизору, я никак не мог понять, в чём там суть. Похоже, несколько служителей подметали и лихорадочно натирали ледяной пол, готовясь к внезапному возвращению Снежной Королевы.
Это недалеко от правды. Согласно Википедии, керлинг — игра, особенно популярная в Шотландии и Канаде, в которой большие, круглые, плоские шайбы («камни») скользят по поверхности льда к «мишени». Спортсмены специальными щётками натирают поверхность льда на пути камня, контролируя его скорость и направление.
Так и скрам-мастера: они помогают командам скользить быстрее, устраняя препятствия на их пути и шлифуя перед ними лед. У скрам-мастеров нет подчинённых, они не «руководят», а заботятся о командах, любящими мамочками защищая их от начальства, устраняя зависимости и препятствия, которые замедляют работу. Любые — от недопониманий в спецификациях до качества кофе. Сроки поставки и качество — не их проблема; они заботятся о командах, а уж те — обо всём остальном.
У владельцев продуктов другая задача: они работают с клиентами, проясняя их запросы и получая от клиентов обратную связь, чтобы нацеливать «камень» на постоянно меняющиеся потребности. Им тоже никто в команде не подчиняется формально.
В традиционной модели менеджеры решают, «что» делать и «как»; скрам же отнимает у них обе прерогативы: владельцы продуктов определяют, «что» делать командам, а модель скрама определяет, «как» им это делать. Скрам-мастера — «лидеры служения» (servant leaders); они следят за тем, чтобы команды работали по правилам скрама.
Команды же, как самоуправляемые автомобили, управляют собой сами.
Приятель недавно пригласил меня взглянуть на самоуправляемый автомобиль, над которым работала его компания. Это было непривычно и почти страшно: машина довольно быстро едет по огороженной трассе; поворачивает, сама объезжает препятствия, а водительское сиденье пусто; менеджера нет.
Автомобиль без водителя — современное перевоплощение «Всадника без головы» — вызывает смесь ужаса и восторга. Так же, впрочем, как и идея самоуправляемых команд.
«Скраму менеджмент безразличен, поскольку в идеале традиционного тянитолкай- менеджмента вообще не должно быть», — объяснял тренер к восторгу нашей юной аудитории. Глаза молодых людей и девушек подёргивались мечтательной поволокой.
Больно было смотреть на Маноджа, сидевшего в другом конце комнаты со стоическим выражением на благородном лице.
Чем же мы, менеджеры, так прогневали аджайлистов?
Если менеджер, пусть даже сладкий, как два пряника сразу, и нежный, как облако на рассвете, принимает решения, то команда не хочет ни за что отвечать: «Ты начальник, я дурак», — думают инженеры и переключают мозги на минимум, в режим «босс велел». Чем сильнее менеджер, тем слабее команда.
К тому же, кому интересен клиент, если до него — как до Луны, а пряник — в руках у босса, тут, рядом. Хочешь премию? — оставь «ценность для клиента»; подумай лучше, на какую наживку ведётся босс.
И последнее. Сколько раз мы слышали от Йоси, что надо добиться «успеха с первого раза» (first time right). Но тренер повторял, что команда должна учиться на ошибках. Я это знаю по себе: когда всё хорошо, моё сознание погружается в сладкую дрёму. Зато боль от фиаско пробуждает разум, как декабристы — Герцена; головой приходится думать, а не только складывать туда пищу.
Увы, традиционный менеджер не даёт команде упасть, поскольку за неудачи придется платить ему; не давая упасть, он не даёт команде учиться.