Я всегда был настолько занят на работе, что почти не брал отпусков. Но тут отбиться не смог: звезды так сошлись, что мне пришлось лететь в Дарамсалу и Ладак в индийских Гималаях для короткого, но интенсивного путешествия с друзьями. О чём я и пожалел поначалу: я едва дополз до конца нашего четырёхдневного «детского», как назвали его проводники, перехода через перевал Чанг Ла. Но возвращаться в Бангалор мне уже не хотелось. Древние буддийские монастыри так естественно вписаны в лунный скалистый ландшафт, что казалось, горы вырастают из них и распускаются огромными снежными цветами в тишине, такой торжественной, что её слышно даже на фотографиях. Я нашёл то место, где решил родиться на свет в следующий раз, чтобы провести там несколько жизней, растворившись в глубокой безмятежности Гималаев.
В этой жизни, увы, я оказался нерастворимым: на буддистских медитациях я либо засыпал, либо думал о работе. От предписанной любви ко всем чувствующим существам во мне тихо закипала ненависть, нежная, как пеночка на кипячёном молоке.
Нано-просветление, которое я неожиданно обрёл, тоже было связано с работой. В медитационном полусне я ясно увидел: стремление быть лидером — даже «лидером служения», о котором говорит Аджайл, — это игра эго. С высоты Гималаев оно выглядит мелковато. Служение само по себе прекрасно, но только не как средство стать первым и вести людей за собой.
Я возвращался к принципам метаменеджмента: мне опять вспомнилось спокойное недеяние Дао, о котором я было подзабыл. Не рабочая суета, а мета-действие: создание условий для потока.
Мы отправились к истокам священной реки Ганга. Отпуск был мне в самом деле необходим: даже в скалистой местности с многочисленными водопадами, ручьями и реками я видел метафору моей организации. Так сказать, кто о чём, а вшивый — о бане. Или об оргструктуре.
Маленькие ручейки и большие корпоративные потоки, — думалось мне, — тоже впадают в одну могучую реку, главный поток ценности, текущий от идеи в чьей-то мудрой голове до решения, развёрнутого у осчастливленного заказчика.
Иногда ландшафт организации — структуры и процессы — мешают потоку. Чтобы его воды текли вверх, требуется сизифов труд «лидеров». Они координируют, напоминают, ведут за собой, пинают упрямые инженерные зады…
Но жалеть лидеров не стоит. Тяжёлая работа даёт им смысл и оправдывает их существование: «Ах, мы так заняты — значит, мы очень нужны и важны! Без нас вообще ничего не движется!». Именно чтобы чувствовать себя нужными, руководители и создают бардак в своих организациях, иногда даже не осознавая того.
Если руководителям приходится «вкалывать» и читать всем проповеди о «командной работе», это симптом. Значит, надо терраформировать ландшафт структур и процессов так, чтобы интересы стали сонаправлены потоку ценностей. Для этого метаменеджер использует тяжёлое оборудование авторитарности. Зато потом, когда терраформирование закончено, его работа проста и приятна: следить за потоком и убирать препятствия на его пути, будь то свалившееся в реку дерево или чьё-то эго — даже его собственное. Работать придётся «меньше» — не по времени, а по сути; поставка (delivery) будет происходить как бы сама собой, спокойно и плавно, без рывков, пожаротушений и усилий.
И без героев и лидеров: ощущаться должно отсутствие метаменеджера; его присутствие должно быть незаметно.
Вернувшись в Бангалор, я с сожалением признал: буддист из меня никудышный. За счёт изменения своей психики и своих реакций на внешние события счастья мне не достичь. Но, может, есть ещё шанс стать хорошим управленцем. Как говорил Остап Бендер, «графа Монте-Кристо из меня не получилось. Придётся переквалифицироваться в управдомы».
Я был готов к тому, чтобы кипятить океан.
Часть IV. Океан в огне
А лисички взяли спички…
Наш океан (некоторые бы сказали «наше болото») вспыхнул с первой спички — достаточно было одного имейла, который я послал всей организации от имени и по поручению Кокосовой команды. Подобный случай уже был описан Корнеем Чуковским:
Имейл объявлял о переходе на новую модель: мы разбираем на составные весь отдел интеграции, весь отдел тестирования и все компонентные команды разработки — и формируем из них автономные команды. Они подчиняются на бумаге инженерным менеджерам, а по сути — правилам операционной модели и заказчикам. Инженерные менеджеры под началом трёх региональных директоров отвечают за «техническое совершенство» команд, обучение, а также мелочи вроде зарплат и премий. За результаты отвечают только сами команды.