Покойся с миром, наш проектный офис. Ты сослужил нам прекрасную службу, но твой земной путь окончен.
Все скрам-мастера подчиняются старшему скрам-мастеру, все владельцы продуктов — старшему владельцу продукта. Оба «старших», чтобы держаться как можно дальше от поставок, подотчётны мне, а не директорам.
Чтобы автономные команды не превращались в злобные микро-воеводства, а все инженеры делились между собой болью, опытом, кодом и знаниями, мы сошнуруем людей из разных команд в «гильдии» — инженерные сообщества без формальной подотчётности: гильдию автоматизации, тестирования, архитектуры, пользовательского интерфейса. Модераторы кода — старшие разработчики, архитекторы и интеграторы — тоже образуют гильдию: они пишут код, как и все разработчики, но пару часов послеобеденной сиесты проводят за проверкой чужого кода (code reviews).
Почему «гильдии»? Я взял термин у Spotify, а те выловили его в глубинах средневековья: индустрия программного обеспечения всё ещё юна и нежна, вот она и ищет свои корни в средних веках с их сообществами свободных мастеров, в которых не было формального подчинения.
Перевести на новую модель все команды разом было нереально, поэтому мы разделили тысячу с лишним человек на четыре океанских «волны», одну за другой, и опубликовали календарь перехода.
Чтобы команды не зависели от регулировщиков — менеджеров и лидеров, мы ввели ясные и понятные правила, «Методичку» (Playbook) нашей операционной модели: кто делает что, как, когда и почему. Она обьяснила принципы работы, роли и ритуалы; в ней были прописаны и запреты — например, запрет на все встречи, кроме «ритуальных», определённых скрамом.
Маноджу было с этим особенно нелегко: он привык собирать совет старейшин в своём кабинете, выслушивать всех и принимать решение. Теперь созывать совещания нельзя, да и непонятно, кого на них приглашать. Реорганизация смешала все карты.
Наша методичка родилась из наработок команды Ника из Атланты и из нашего опыта работы над процессом. Правила и фреймворки непопулярны; большинство программистов жаждут свободы, не понимая, что для свободы необходимы рамки:
В пустыне можно идти, куда глаза глядят. Только вот выбирать не из чего: пустота во всех направлениях одна и та же. Во дворце есть масса правил и ограничений: стены, стража и подземелья. Но именно поэтому там мы вольны выбирать.
«Если тебе дали линованную бумагу, пиши поперёк», — учила меня мама. Но поперек только на линованной бумаге и можно писать; на чистом листе что вдоль, что поперёк — всё едино. Методичка же тем и хороша, что проводит линии. Против неё можно восстать — только не сейчас, а через полгода, когда мы наберёмся опыта.
Шалини, кроме ответственности за бизнес в своей части света, взяла на себя операционную работу по переходу на новую модель: подготовку «календаря волн» и методички, координацию тренингов и прочие мирские аспекты трансформации.
Раньше мы тушили пожары — то в одном проекте, то в другом. Сейчас полыхала вся организация. Мы — менеджеры — оказались в пламени корпоративного Агни Тайама.
Нам нужны были те, кто будет вытаскивать нас из огня, если мы слишком увлечёмся. Да кто ж нас, неудержимых и неистовых, осмелится остановить?
Коучи и дзен-линейки
Ник посоветовал мне найти трансформационных коучей: во-первых, они проследят за тем, чтобы полиция — «менеджеры» и «лидеры» — не самозародилась в корпоративном первичном бульоне. Во-вторых, они смогут давать Кокосовой команде постоянную обратную связь и учить нас. А в-третьих, они будут обучать команды механике нашей операционной модели и на практике тренировать их.
В одном из глубоких карманов на тёплом левиафановом брюхе мы нашли горсть монет на оплату коучей. Оставалось найти самих коучей. Казалось бы, в чём проблема? Их немало на рынке.
Увы, большинство из них прекрасно знали скрам, но не очень разбирались в конвейерах поставок (delivery pipelines), организационных структурах, инженерных практиках и всём том, что было абсолютно необходимо для частых релизов клиентам. Как только очередной кандидат начинал объяснять мне, что «Аджайл — это стиль мышления», что «структура организации не играет никакой роли» и «нет, у меня нет опыта в DevOps, но я, как лидер служения…», интервью заканчивались.