Виджай начал капремонт, или перестройку, нашего конвейера. Обычно мы всё делаем сами, но тут наняли контракторов, чтобы скорее получить результат. А пока команды считали, что писать автотесты — это некая корпоративная бюрократия, которая только мешает им двигаться быстрее.
Менеджеры и корабль революции
Высшее руководство обычно отвечает за трансформацию. Начальники сохраняют свои должности, их работа становится ещё более интересной и значимой. Они (считают, что) являются частью решения, а не проблемой.
Проблема — менеджеры среднего звена: владельцы компонент, руководители проектов и программ, менеджеры по контролю качества. Имя им легион. Они не делают никому зла, работая так, как их учили, в течение многих лет. Хорошие, честные, трудолюбивые люди — костяк нашей организации.
Иными словами, оплот «командования-и-контроля» и первая мишень для сокращений.
Мы объявили: «Не будет никакого компонентного, проектного или программного менеджмента. Вы можете стать скрам-мастерами, владельцами продукта, инженерными менеджерами или — ещё лучше — снова стать разработчиками или тестировщиками, как раньше!»
То-то менеджеры обрадовались…
«Что будет с моей карьерой? — чесали в затылке растерянные руководители. — Куда меня повысят после скрам-мастера? До главного скрам-мастера, что ли? А что потом?»
«Разговоры о „самоуправляемых командах“ — это очень мило, но в чьих руках реальная власть?» — недоумевали они. Ни одна из предлагаемых ролей их не соблазняла, поскольку ни одна не давала вожделенной личной ответственности за поставку.
Бывшие руководители, лишённые наделов и регалий, чувствовали себя преследуемыми, как русское дворянство после Октябрьской революции. Кто-то сумел найти себя в качестве скрам-мастера или владельца продукта; иным приходилось соглашаться на любую, даже чёрную работу, вроде написания кода. Но большинству вообще не нашлось места на нашем корабле революции.
Так, одна из лучших наших сотрудников, сильный, опытный руководитель программы, великолепно управляла информационными потоками. Иначе говоря, она решала, кто что должен знать о происходящем в её программе, и выдавала информацию по капле. Жёсткий и чёткий менеджер, она не могла и не хотела разблокировать линии коммуникации. Ей пришлось уйти — адаптивная модель с её коллективизмом и прозрачностью оказалась не для неё.
Один из наших руководителей проектов назначил мне встречу, чтобы попросить меня:
— Влади, пожалуйста, поспрашивай у людей! Все скажут тебе, что я хороший лидер-слуга: я добиваюсь выполнения работы, никого не заставляя!
В самом деле, силу он не применял; вместо этого он получал инструкции от своих британских коллег и передавал их команде в Индии. Затем он высылал отчёты, полученные от подчинённых, обратно в Лондон. После обсуждения различий между лидерством служения и почтовой службой, ему пришлось уйти.
Иерархия разваливалась. Более опытным было нелегко конкурировать со своими младшими коллегами — их опыт в старой модели только мешал в новой. Один менеджер собирался стать скрам-мастером на большом проекте; оказалось, на ту же роль претендует его бывшая подчинённая Решми. Менеджер, человек прямой, что думал, то ей и брякнул: «У тебя нет ни технической квалификации, ни харизмы; стать скрам-мастером ты никогда не сможешь. Разве что срам-мастером!»
От такой его искренности бедная Решми проплакала несколько дней. А уже через пару недель она заблистала, как один из лучших скрам-мастеров, маленьким гневным огненным шариком катаясь по офису и атакуя моих директоров и меня, когда её команду что-то задерживало.
Её бывший менеджер зашёл ко мне попрощаться перед уходом.
Я улыбался в ответ напряжённо и застенчиво улыбающимся людям, которых я увольнял; я пожимал их потные ладони. Меня благодарили за счастье работы с MCR в прошлом, и эти благодарности ранили меня сильнее всего. Если увольнение и было чьей-то виной, то моей, а не их — это я запоздал с трансформацией. Но это я желал им «удачи в их будущей карьере», а не они мне. Конечно, я делал всё, чтобы перестроить корабль и спасти хотя бы часть экипажа. Но от этого не легче тем, кто оказывался за бортом. Даже у тех, кто не нуждался в деньгах, были же чувства, стремления, надежды… За пару месяцев мы потеряли больше половины менеджеров среднего звена.