Пол в комнате заседаний
Удивительно, как много можно узнать, глядя на скрам-доску:
— Почему ваша «карта выгорания» («burndown chart») выглядит как утес, а не как лестница? Потому что вы зависите? От кого — от графических дизайнеров? А может, ваши пользовательские истории (user stories) не так тонко нарезаны? Или вы просто откладываете тестирование до конца спринта?
Нам, менеджерам, позволено только задавать вопросы. За указания и наставления можно схлопотать дзен-линейкой, прямо по лучшим побуждениям.
— Ой, график выгорания релиза (release burnup chart) не сходится… Что, Пол очень злится?
Пол — желчный технический директор нашего самого большого индийского клиента — злился, как чёрт. Да и его люди, хотя формально и согласились перейти на адаптивную модель, работали с нами по старинке, как с тюбиком зубной пасты. Считали, что чем сильнее нажать, тем больше выдавится.
Роли в общении с Полом были распределены. Манодж обещал ему сделать всё возможное; команды напрягались в пароксизме героизма. Потом был мой выход, чтобы сказать: «Ну, извините, Пол, опять не получилось».
Затем цикл повторялся.
Шалини к этому моменту уже закончила развертывание операционной модели. Её клиенты в Латинской Америке были вполне удовлетворены, так что я предложил перегруженному Маноджу передать Пола Шалини. Ситуация была так раскалена, что Манодж поступил мудро и согласился, даже не запросив компенсаций.
Шалини провела с командами две недели безвылазно. А потом её пригласили в Дели, на ковёр к Полу. Сорок минут без перерыва Пол распекал, разносил, упрекал и кричал… — всего словаря синонимов не хватит для описания его недовольства. Когда же он притомился, Шалини объяснила ему ситуацию, которая сложилась с критическим релизом. Наш договор, подписанный ещё при Царе Горохе, фиксировал и сроки, и объём работ, и стоимость. Для адаптивной модели нет ничего хуже такого контракта, но если менять его, это займёт ещё лет двести.
— Так вот, — рассудительно заключила Шалини, — обманывать себя нечего: производительность команды известна, она написана на скрам-доске. Как на инженеров ни дави, в срок мы всю функциональность не поставим. Но я буду очень признательна тебе, Пол, если ты лично поможешь приоритезировать наши пользовательские истории (user stories).
Пол воззрился на Шалини, позабыв закрыть рот. Так в почтительной Индии с ним ещё никто не говорил.
— Да, и ещё, — добавила Шалини нежно, по-матерински. — Твои люди позволяют себе кричать на разработчиков. Возможно, они смотрят на тебя и копируют то, что делаешь ты. Но это неправильно, ведь это ваши команды. Если твои люди хотят, пусть кричат на меня, не на инженеров.
Пол, впавший в глубокий когнитивный диссонанс, пробормотал нечто невнятное.
Скандалы, которые его люди устраивали нам, прекратились.
Прошло несколько недель; команды уходили домой в половине пятого, как и планировали, только не вечера, а утра. Но как ни старались, они не успели сделать всё. Впрочем, оказалось, что «всё» и не надо: если раньше, опаздывая, мы ещё продирались сквозь дебри интеграции и передать клиенту ничего не могли, то теперь все функции, выбранные Полом, работали. Впервые релиз был выпущен точно в срок. Мы договорились сдать второстепенный функционал позднее.
Пол и его люди приехали в Бангалор, созвали все свои команды — и устроили им овацию, как в La Scala — в той самой комнате заседаний, где мне явился ангел.
Невкусный торт был съеден; гештальт закрыт.
Клиенты и любовь
Успех оказался заразен, как скарлатина. Команды легко перенимали друг у друга лучшие практики работы с клиентами. Мне не приходилось больше отбивать привычную чечётку оправданий.
В устаревших организациях люди — винтики, запрятанные глубоко внутрь гигантских механических кишок. Работники программистского конвейера живут в разных слоях реальности с заказчиками; да и видят их немногим чаще, чем фей и единорогов.
Раньше редкие клиенты Эво, добиравшиеся до Бангалора, общались с командами под присмотром руководителей аккаунта: за разработчиками надо следить, а то они, не дай Бог, могут и правду ляпнуть! Теперь клиенты — одни из нас: именно они определяют, что делать командам.
Вместо отправки отчётов, бодрых, как физкультурные марши тридцатых годов, мы к ужасу руководителей аккаунтов дали клиентам полный доступ к виртуальным скрам-доскам — копиям физических. Радикальная прозрачность шокирует: обнажённая истина, не прикрытая даже лёгкой накидкой «управления ожиданиями заказчика», видна и доступна каждому.