Ох, святая моя простота… менеджеры среднего звена, управлявшие разработками, не спешили переводить работу в Индию: за стоимость разработки они не отвечали, нанимать местных, пусть и дороже, им было проще.
Наш генеральный директор Рон со своих небесных высот доброжелательно наблюдал за моими прыжками по глобусу. Он даже помог мне, легонько надавив на нескольких менеджеров. Тогда, безо всякого яблока, я и открыл корпоративный закон Ньютона: действие равно противодействию. Чем сильнее мы давили, чтобы перевести работу в Бангалор, тем сильней было сопротивление. В Англии и Израиле пошли разговоры о секретных планах «убангалорить» («to Bangalore») сотрудников — уволить их, наняв им замену в Индии, подешевле. Это была полная чушь, но мнения — напомним — важнее реальности.
Пока я искал таблетки от корпоративной паранойи, мне вспомнилась история из детской книжки о Ходже Насреддине:
Однажды Ходжа Насреддин увидел, как в реке тонет ростовщик. «Дай мне руку!» — закричал Насреддин. Несчастный не отвечал, продолжая пускать пузыри. Тут Насреддин догадался: тот привык лишь брать, но не готов ничего давать. И заорал: «На!» Ростовщик тут же инстинктивно вцепился в руку Насреддина и был спасен.
Так и я вместо того, чтобы просить работу, начал предлагать помощь, уговаривая зарубежных руководителей: «Мы поможем вам, расширив вашу команду людьми в Бангалоре!»
Детские книги — лучшие учебники по менеджменту: изменение нарратива сработало сверх ожиданий. Когда менеджеры не могли найти людей в Европе, они охотно брали моих. Так мы расширились человек до сорока (в основном тестировщиков, но прибавилось и несколько разработчиков Java, HTML и C++) — вдвое больше моей первоначальной квоты.
Мы уже не помещались в подвальном офисе, а потому вместе с нашей сестринской компанией переехали в новое здание на Лавель-роуд в самом центре Бангалора — такое большое и удобное, что там был даже отдельный «управленческий» туалет. Ибо в Индии не пристало высшему руководству смешиваться с подчинёнными.
В этом здании и у нас появились «офисные мальчики»; они прибирали, бегали по поручениям, подавали чай менеджерам и гостям. Нашего первого «мальчика» лет тридцати звали Сталин. Нет, он не был отпрыском Иосифа Виссарионовича, как я первоначально предполагал; «Ленин» и «Сталин» — популярные имена в семьях индийских коммунистов. Проводится даже ежегодный всеиндийский съезд, на котором собираются сотни усатых Лениных. Надеюсь, и меня — как-никак тёзку Ильича — когда-нибудь пригласят туда. Ах, какую пламенную речь я прочитаю с броневика!
Я опять продлил свой контракт: ну как уехать из города, где сам Сталин подаёт мне масала-чай? Мои русскоязычные друзья умирали от зависти.
Мусорный бачок
Между тем завидовать было нечему: я пребывал в сумеречной зоне между эйфорией и фрустрацией.
С одной стороны, мы, MCR-Индия, доказали своё право на существование: у меня было уже около семидесяти «ресурсов». Меня повысили до директора — мелочь, а приятно. Я путешествовал по Индии и видел такое, что невольно начинал искать кинооператоров: где ты, National Geographic?!…
Но с другой стороны…
Возвращаясь из поездок на Запад, я по-честному распределял поживу между моими ребятами; в моём стеклянном кабинете-аквариуме золотыми рыбками плескались улыбки счастья. Но наша скромная добыча была чьими-то отходами: нам отдавали третьесортную работу второй свежести. Всякую всячину вроде поддержки, исправления багов да ручного тестирования.
Следуя мудрому совету Х. Насреддина, я предоставлял своих людей западным командам. И всё равно поток работы, хлынувший в Индию, как по объёму, так и по качеству напоминал не Ганг и не Неву, а бангалорские сточные каналы (drains).
«Сначала покажите себя в деле», — говорили нам западные коллеги. Я бы и рад, но возможностей проявить себя в роли бригантины нашей мусорной корзине не давали. Да и дали бы — всё равно ничего не докажешь. Западные менеджеры не были заинтересованы в нашем успехе, поэтому видели они только то, что хотели видеть: проблемы коммуникации, качества и тому подобные.
Я буксовал — как профессионально, так и социально.