– К сожалению, производство одного квадратного сантиметра такого материала обходится в пятьсот долларов, – заметил Виктор.
Затем он показал гостям различные виды оборудования, в большинстве своем достаточно скучного. В ходе этой экскурсии зрелищные моменты вообще были редкими исключениями. Кроме того, Виктор представил гостям нескольких гениальных, по его мнению, химиков и инженеров из числа своих сотрудников. И когда прогулка по F&D подходила к концу, Эми решила сменить тему.
– Виктор, благодарю вас, это было очень интересно, – сказала она, – но полагаю, что и Уэйн, и все мы хотим более подробно узнать о ваших бизнес-процессах. Какова ваша бизнес-модель?
– Да, нам необходимо знать, каким образом выстраивается поток, – уточнил Уэйн.
– Поток? – переспросил Виктор.
– Поток работ по проекту от начала до конца. Давайте просто представим себе, что я – проект. Я поступаю в F&D… Куда я должен идти?
– Что ж… – произнес Виктор. – Это бывает по-разному. Все зависит от того, что именно мы тестируем, и так далее. Путешествие может оказаться запутанным.
– Ага, понятно. – Уэйн запустил свой процесс моделирования ситуации. – Одна из вещей, которую LSS может сделать для предотвращения путаницы, – это сокращение дистанции между этапами процесса. Ведь при этом мы можем снизить потери и заставить весь процесс происходить быстрее.
– Понимаю, – улыбнулся Виктор. – Однако… Если бы вы, Уэйн, были проектом, то ваше путешествие происходило бы в основном внутри корпоративной сети, то есть в электронном виде. Здесь у нас передвижение осуществляется именно таким образом. В наших коридорах вы не найдете погрузчиков.
– Я тоже вас понимаю, – откликнулся Уэйн. – Однако объем путаницы… количество этапов и шагов… Я просто хотел бы разобраться с тем, как здесь все происходит.
– Разумеется, и я буду счастлив дать вам необходимые пояснения, – ответил радушный хозяин. – И давайте сделаем это за обедом, который нас уже ждет.
Обед состоял из солонины, индейки, нескольких сортов сыра, хлеба, салатов и некоторых местных деликатесов. Столы были накрыты в конференц-зале на первом этаже, окна которого выходили на лес, окружавший здание. Эми на минуту остановилась у окна, посмотрела на деревья и остро ощутила, насколько это место отдалено от окружающего мира. Она никак не могла понять, хорошо это или плохо.
За обедом к ним присоединились Сара Швик и несколько других руководителей F&D.
Усилия Уэйна и Эми сделали свое дело – постепенно Виктор и его сотрудники более открыто стали рассказывать об основных этапах типичного проекта F&D – от первой встречи с клиентом до подготовки итоговой проектной документации и образцов, а иногда и прототипов. В целом проект состоял примерно из полутора десятков больших и малых шагов. Уэйн Риз педантично зарисовывал все этапы и ответвления, возникающие в ходе продвижения проекта, на листе бумаги, лежавшем рядом с его тарелкой. Каждый этап обозначался четкими заглавными буквами. Уэйн называл свою диаграмму «потоком создания ценности».
В основе процесса, преимущественно состоявшего из тестирования и анализа, оказалось то, что люди из F&D обозначали термином «петля».
– Иногда эта петля становится бесконечной, – пошутила Сара. – По крайней мере, так порой мне кажется.
– Почему? – поинтересовалась Эми. – Мне очень любопытно. И почему вы называете это «петлей»?
– Потому что это – цикл, – пояснил Виктор. – Проект может проходить несколько итераций[22] – тестирование, повторное тестирование, анализ, повторный анализ, запросы, повторные запросы и так далее. Этот цикл повторяется до тех пор, пока мы не получаем нужные заказчику результаты – или пока не узнаем все, что нам нужно узнать.
– То есть это не прямая прогрессия, – констатировал Уэйн. – Интересно, а по какой причине? Почему поток должен быть цикличным? Почему возникает петля?
22
Организация обработки данных, при которой в проведении какой-либо операции используется результат предыдущей аналогичной операции, повторяемый многократно. В ходе исследования не допускается повторение ранее полученных результатов.