После выборов 2001 года мы внедрили еще одно новшество, которое значительно улучшило наши шансы в выполнении обещаний. Во время первого срока Тони Блэра Майкл Барбер успешно выполнял обязанности специального советника Дэвида Бланкетта в Министерстве образования. В частности, он предложил ввести дополнительные часы арифметики и чтения в начальных школах. Во время предвыборной кампании Майкл попросил меня о личной встрече. Мы беседовали в кофейне, у подножия башни Миллбанк. Майкл предложил создать новое подразделение, которое гарантировало бы реальное исполнение приоритетных задач правительства. После треволнений нашего первого срока я сразу понял, сколь привлекательно это предложение, и сообщил о нем Тони Блэру, а Тони, в свою очередь, озвучил его на пресс-конференции в рамках предвыборной кампании. После выборов мы заговорили о премьерском «Отделе исполнения обещаний», укомплектованном талантливыми молодыми партнерами Маккинси. Мы наметили ряд конкретных целей (среди них — недопущение опозданий поездов, сокращение очередей в больницах и снижение уровня преступности по оговоренным категориям преступлений). Перед сотрудниками Отдела поставили задачу — курировать работу министерств по достижению этих целей и обеспечивать исполнение согласно плану. Графики они составляли в простейшей, «светофорной» системе, так что премьер и министры сразу видели, насколько близка/далека цель.
Однако ключевым элементом успешности Отдела исполнения обещаний была его подвластность лично премьер-министру. Отдел, хотя располагался не на Даунинг-стрит, отчитывался строго перед Тони, и министры понимали, какое значение премьер придает этой работе, — а следовательно, считались с Отделом. То же можно сказать о старших чиновниках. Второй элемент — упор на сотрудничество с министерствами, а не на запугивание их. Майкл Барбер с самого начала довел до всеобщего сведения, что наше стремление — помочь министерствам решить внутренние проблемы, мешающие прогрессу. Отдел содействовал министрам как в отмене того или иного ограничения, так и в получении денег из казны. Каждые два-три месяца он работал на переучетных собраниях министерств. Тони неизменно председательствовал, в обязательном порядке присутствовали ведущие госчиновники и министры соответствующего департамента. Собрания длились обыкновенно два-три часа, начинались отчетом Отдела по каждой из намеченных целей. Отдел вносил предложения насчет необходимых изменений. Тони с крайней дотошностью вникал во все детали и не успокаивался, пока не убеждался, что проблема решена. Затем он задавал задачку на следующие три месяца.
Подобные системы работают, лишь когда количество поставленных задач ограничено. Целым правительством рулить не получится. Притом задачи надо ставить конкретные — и на великое не замахиваться. Например, формулировка вроде «улучшение образования для пятилетних детей» точно не годится — очень уж она абстрактная. Зато в пределах ограничений наличие Отдела исполнения обещаний позволяет почувствовать разницу между действием и бездействием; электорат понимает, что некоторые обещания все-таки выполняются. Теперь надо, чтобы остальные мировые правительства прониклись мыслью о роли результативности в под держании собственного рейтинга.
Впрочем, ни одна подобная схема не способна повлиять на способность правительства к реальным действиям до тех пор, пока госслужба пребывает неизменной, а чтобы ее изменить, требуется принципиально новый подход к управлению ею. Секретарю Кабинета нужны полномочия для контролирования деятельности непременных секретарей департаментов, каковые полномочия подразумевают постановку задач непременным секретарям, перемещение непременных секретарей из департамента в департамент и сбивание спеси с верховных госчиновников минимум натри пункта. В настоящее время секретарь Кабинета такими полномочиями не обладает. Бонусы старших чиновников определяются независимым консультантом; высшие чиновники подотчетны своим министрам Кабинета, а еженедельные собрания непременных секретарей больше походят на понятные лишь посвященным разговоры о промахах министров (какие ведутся обычно в гостиных), чем на эффективные дискуссии об обеспечении исполнения приоритетных задач правительства. В 1997 году Тони получил серьезное предложение — повысить в должности одного непременного секретаря, успевшего наломать дров, — с целью избавить от него свой департамент. Да, таков обычный подход госслужбы к чиновникам-катастрофам. На наше встречное предложение — уволить этого человека — госслужба ответила двухгодичным молчанием. В итоге чиновник-катастрофа и его деятельность обошлись нам в несколько миллионов фунтов стерлингов. В современном мире не должно стоять препятствий к увольнению некомпетентного сотрудника, будь он хоть трижды госчиновником.