Разумное ли у него отношение к работе?
Конечно. Ни один бизнес не может существовать вечно, и верность делу своей жизни всегда неразрывно связана с риском потерять всё в будущем. Это закон: у нас есть право выбора, и мы сами отвечаем за последствия. (Я люблю летать на воздушном шаре, но несколько раз при этом я был близок к смерти.) На риск стоит идти, если вы задумали сделать доброе дело или улучшить жизнь людей.
Безусловно, если в ваш бизнес инвестированы средства других людей, на вас налагаются определённые юридические и моральные обязательства. Вы должны вести свой бизнес так, чтобы их выполнять.
Я очень сочувствую компаниям – особенно в свете изменений, происходящих в музыкальном бизнесе, – которые с заботой и гордостью создали отличный продукт, а потом этот продукт оказался никому не нужен. Это классический пример того, когда делаешь всё правильно – только в неподходящее время. Иногда это происходит вследствие ошибки. А иногда – и ни одна книга по бизнесу, стоящая на полке, не объяснит вам этот прискорбный факт – это вовсе не ваша вина. Просто некоторые товары со временем теряют свою актуальность.
Нельзя сказать, что Virgin агрессивно завоёвывает рынок. (Конечно, мы умеем постоять за себя необходимости, но никогда не прибегаем к грязным трюкам и не лезем на рожон.) Поверьте, успех Virgin заключается не в том, что мы точно знаем, что ждёт нас в будущем. Если бы это было так, сегодня вы пользовались бы интернет-поисковиком Virgin, а не Google, а наша сеть магазинов Megastore была бы распродана ещё в 1980-е годы.
Успех Virgin в первую очередь заключается в том, что мы самым серьёзным образом подходим к выполнению обещаний нашего бренда. Как ни крути, но поставить точку в истории Virgin Music было очень больно. Но поскольку основная задача бренда Virgin – предоставить своим клиентам качественные товары и услуги, мы решили, что продать компанию будет менее болезненно, чем модернизировать все продукты и услуги, чтобы они соответствовали возрастающим потребительским запросам. Для нас открыть компанию в новой отрасли, расшириться в новые сектора бизнеса, вовсе не означает полностью поменять свою философию или цели. Возможно, именно это и делает нас уникальными.
Людей удивляет не столько наша способность постоянно внедряться в новые сферы бизнеса – в конце концов, этим и должны заниматься венчурные капиталисты – сколько то, с какой скоростью мы это делаем. Одного желания сменить сферу деятельности недостаточно, как же нам удаётся достигать своих целей так быстро?
Не стоит изобретать велосипед при запуске нового бизнес-проекта.
При открытии нового бизнеса мы берём 90 % наших основных бизнесстратегий и без проблем, ничего не изменяя, уверенно применяем их в новой области. Понимание сути незнакомой инфраструктуры зависит только от объёма работы и того, насколько быстро вы овладеваете её тонкостями. И не более того, в этом нет ничего сверхъестественного.
Каким бы сложным ни был ваш бизнес, вы должны уметь изложить его суть так, чтобы она была понятна обычным людям. Если ваша компания реализует свои бизнес-идеи вопреки здравому смыслу, это значит, что либо вы совершили ошибку и нужно вернуться к самому началу, либо вся ваша система стремится к быстрому обогащению и ставит целью только заработать денег. В таком случае вы становитесь похожи на мальчика из сказки, воскликнувшего, что король-то голый. И следовательно, нужно всё менять.
Это может произойти. Такое происходит постоянно. И мы в Virgin можем написать целую книгу об этом.
Итак, милости просим в бизнес авиаперевозок.
Немногие наши бизнес-проекты смогли бы сравниться с той величайшей сделкой Virgin. Но всё же вершиной нашего успеха был именно тот день 1984 года, когда мы арендовали авиалайнер-гигант, основав Virgin Atlantic. Это классический случай: нам представилась возможность, и мы за неё ухватились. История создания Virgin Atlantic и её развитие – это интереснейший случай в мире бизнеса. И сегодня, много лет спустя, он демонстрирует абсолютную смелость, которая до сих пор бросает вызов логике любого бизнес-учения.
Я всегда был увлечён идеей открыть бизнес в области авиаперевозок, но на её реализацию меня, как человека, часто путешествующего самолётом, подтолкнуло разочарование обслуживанием в авиакомпаниях. Я проводил всё больше времени в воздухе и, как и остальные пассажиры, не мог сказать, что это доставляло мне много удовольствия. Между авиакомпаниями British Airways, PanAm или TWA не было большой разницы. Качество сервиса было низким, а экипаж выглядел устало и мрачно. А потом, в начале 1980-х, произошло событие, ставшее последней каплей, переполнившей чашу моего терпения.
Джоан и я должны были лететь с Виргинских островов в Пуэрто-Рико, но неожиданно рейс American Airlines был отменён. Терминал был переполнен толпившимися пассажирами. Я был очень рассержен. Я позвонил в несколько чартерных компаний и за две тысячи долларов договорился о чартере в Пуэрто-Рико. Затем одолжил у кого-то портативную школьную доску, разделил стоимость чартера на количество стоящих вокруг пассажиров и записал получившуюся цифру. Перелёт до Пуэрто-Рико обошёлся в 39 долларов на человека.
В полёте я чувствовал полнейшее уныние, и тогда решил, что Virgin Airlines непременно будет весёлой компанией, которая предоставляет пассажирам качественный сервис и продумывает всё до мелочей. Начало нашему грандиозному появлению в этом бизнесе было положено в феврале1984 года, когда мне позвонил американский юрист Рэндольф Филдз и сообщил, что он нашёл несколько доступных аэропортов для британских авиаперевозчиков, которые летают в Нью-Арк и Нью-Джерси из аэропорта «Гэтвик», что за пределами Лондона. Вместо обычных авиалиний Рэндольф предлагал открыть бюджетные авиалинии бизнес-класса, но эта идея очень напоминала горький опыт Фредди Лейкера и авиакомпании People's Express во Флориде, которая потерпела крах под жёстким натиском четырёх трансатлантических компаний British Airways, British Caledonian, PanAm и TWA (к тому же подобные компании уже существовали на рынке). Упомянутые выше авиалинии сговорились вытеснить Фредди из бизнеса, они повлияли на McDonnell Douglas, которая прекратила сдавать ему в аренду самолёты; они убедили банки не давать Фредди кредиты, тогда как он в них нуждался; в конечном счёте они снизили цены на свои билеты, чтобы окончательно выбросить Фредди из игры. Они использовали старый и хорошо проверенный способ травли и добились своего. Британская общественность никогда им этого не простит, но разве их волнуют такие мелочи?
Очевидно, до меня Рэндольф связывался со многими другими инвесторами и выбился из сил, пока добрался до последнего пункта списка претендентов, в котором значился владелец звукозаписывающей компании. В любом обычном бизнесе человек, желающий обратиться в компанию с предложением о сотрудничестве, сначала попадает к секретарю исполнительного директора, который просит его написать официальное письмо (ну а сегодня отправить письмо по электронной почте), и только на следующий день назначается деловая встреча. В 1984 году наш офис располагался в плавучем доме и я сам отвечал на телефонные звонки. Рэндольф связался со мной напрямую. Весьма убедительно он поведал мне о нескольких аэропортах, которыми хоть сейчас можно пользоваться, но которые, увы, предназначены только для британских авиаперевозчиков. Он поделился со мной не только этой информацией, но также поведал о том, что для права на посадку необходимо получить специальное разрешение. Вы спросите, заинтересовался ли я? Я попросил его прислать мне предложение, которое взял с собой за город, чтобы изучить на выходных.
Идея Рэндольфа заключалась в том, чтобы предложить услуги только бизнес-класса, но я полагал, что будет лучше совместить бизнес- и экономкласс, поскольку таким образом можно заполнить самолёты на Пасху, Рождество и другие национальные праздники. Я согласился открыть проект и вложить в него один миллион фунтов стерлингов. Теперь в самые короткие сроки мне нужно было стать экспертом в области авиаперевозок.