Многие британские компании, а также рок-группы, устремлялись в Соединённые Штаты, чтобы добиться там успеха, однако потерпели поражение. Я хотел, чтобы с Virgin всё было по-другому, и Virgin Records USA и Virgin Mobile USA доказали выполнимость этого. Но в бизнесе авиаперевозок, в котором велико влияние государства, постоянно возникают вопросы о собственности, здесь царит жёсткая конкуренция, это совсем другая игра – например, как если бы «Арсенал» играл в Американской национальной футбольной лиге.
Первым испытанием стал процесс сертификации. По закону США, иностранцы могут владеть только 25 % акций американских авиалиний с правом голоса на общем собрании акционеров и дополнительными 24 % акций, не дающими право голоса для голосования. Я ожидал, что переговоры между США и Европейским союзом на тему авиации принесут положительные изменения в законодательстве, что будет способствовать большему притоку иностранных инвестиций и стимулировать конкуренцию. Но это был долгий процесс, и пока нужно было смириться с тем, что 51 % акций владели американцы.
В апреле 2004 года Virgin America возглавил Фред Рейд, приход которого благотворно сказался на нашем бизнесе. Фред, бывший президент и главный операционный директор Delta Airlines, имел за плечами двадцатипятилетний опыт работы в сфере авиаперевозок и знал всех и вся в Вашингтоне и округе Колумбия. Наши юрисконсульты и лоббисты прилагали все усилия к тому, чтобы получить сертификат для Virgin America. Следовало действовать очень осторожно: Фред предостерёг меня и сотрудников Virgin о том, что даже малейшая фраза, неосторожно брошенная одним из нас на официальной встрече или где бы то ни было, может спровоцировать трёхмесячную задержку в получении сертификата. Это был год президентских выборов – не лучшее время для нашего выхода на американский рынок, так как у наших конкурентов появилась уникальная возможность устранить нас ещё до нашего появления. А конкурентов у нас хватало: Фред утверждал, что все авиакомпании США побаиваются нашего появления на этом рынке.
После террористического акта 11 сентября 2001 года и его последствий я увидел возможность сыграть на слабости крупных авиаперевозчиков США. United Airlines прибегла к статье 11 Закона «О банкротстве», защищающей её от кредиторов, а American Airlines и Continental, чтобы оставаться конкурентоспособными, резко сократили свои затраты и штат. Меня спрашивают, существуют ли в бизнесе неразрешимые проблемы. Я думаю, у национальных американских авиаперевозчиков с их старомодной организацией бизнеса, большими зарплатами и стареющим пассажирским флотом таких проблем было предостаточно. По данным The Economist за 2007 год, вследствие неумелого руководства и по независящих от них обстоятельствам – увеличившимся в три раза ценам на топливо, террористическому акту в 2001 году и стремительно падающему курсу доллара, – за пятилетний период до 2005 года компании потеряли в совокупности 35 миллиардов долларов. Такого невероятного огромного капитала лишились инвесторы.
Мы искренне верили в то, что, если будем следовать букве закона, то американское правительство и Министерство транспорта примут своевременное решение. Мы совсем не ожидали, что это затянется на столь долгий срок. Подача заявки на создание авиакомпании оказалась верхом наивности с нашей стороны. Министерство транспорта США имеет неограниченный срок на рассмотрение заявок, поэтому они не торопятся с ответом. Несмотря на то что работающие на американском рынке авиакомпании уже не могли предложить клиентам качественный сервис по разумной цене, они оказались вовлечены в зрелищный процесс, целью которого было оттянуть наше появление на рынке и не дать нам подняться в воздух. Наша компания с её экологически чистым топливом и постоянной заботой о комфорте пассажиров представляла для них настоящую угрозу. Единственными авиалиниями, которые не объединились против нас и были достойными конкурентами, были JetBlue и Southwest. Хотя им было что терять, эти две мощные и сильные авиакомпании не прыгали вокруг с криками: «Это нечестно!».
Virgin Group сделала всё для того, чтобы соответствовать законодательным требованиям. Фред Рейд убедил власти, что наша авиакомпания была действительно «Рождена в США». У нас на борту была целая армия опытнейших инвесторов, но возглавить совет директоров пригласили Дона Карти, человека с тридцатилетним опытом работы в этой индустрии, бывшего председателя совета директоров и генерального директора Canadian Pacific и American Airlines. Согласно уставу, совет директоров в Virgin могут возглавить три директора, однако мы отдали это право только одному.
В конце концов в мае 2007 года мы получили разрешение, но и здесь не обошлось без ложки дёгтя. В Министерстве транспорта Фреду сказали, что, поскольку я лично принял его на работу (это была неправда), а я – иностранец, ему не дали разрешение вести бизнес.
Это был настоящий удар для Фреда и для всех нас: теперь мы должны были найти кого-то другого, кто возглавил бы компанию. Virgin America должна была быть готова к открытию к концу 2003 года. На самом же деле открытие произошло в августе 2007 года. В случае с Virgin America весь подготовительный процесс занял четыре года, тогда как Virgin Atlantic мы открыли через четыре месяца. В то время как мы пытались разрубить гордиев узел американского законодательства, шесть новых самолётов на протяжении 18 месяцев простояли в ангарах в бездействии. Мы потеряли 11 миллионов долларов, прежде чем заработали первый цент. За первый год своей работы Virgin America выиграла множество различных наград, включая World Best Award в номинации «Лучшая авиакомпания первого класса» рейтинга Zagat и «Лучшие внутренние авиалинии» журнала Travel + Leisure. Появление новой авиакомпании способствовало развитию конкуренции среди авиаперевозчиков, появились тысячи новых рабочих мест. Как компания – лидер по части обслуживания клиентов, Virgin держит своё слово, предлагая лучшие цены и лучшее обслуживание, а уж летать вам с Virgin America или нет, решаете вы сами.
Новый президент и исполнительный директор Virgin America Дэвид Каш со своей командой создали уникальную гибкую модель бизнеса, без которой было бы невозможно управлять компанией в столь нестабильное время. Они продолжают расширять сеть маршрутов, открывая прямые рейсы в небольшие города. Сейчас мы работаем над повышением прибыльности нашей авиакомпании. На недавней встрече в Вашингтоне, посвящённой вопросам авиации, директор American Airlines в разговоре с нашим сотрудником сказал, что, по иронии судьбы, American Airlines потеряла своего лучшего сотрудника в результате защиты своих же интересов в Конгрессе, что привело к отстранению Фреда Рейда от дел. Что ж, нет худа без добра.
Все компании, по крайней мере, когда они только начинают свою деятельность, хотят стать агентами перемен. Это не всегда легко, особенно если у вас небольшой бюджет и вы работаете в развивающейся стране с неразвитой инфраструктурой, где системы предоставления услуг завязаны между собой практически на взяточничестве. В таких условиях работы всё новое представляет угрозу бизнесу.
В любом случае приятно нести перемены молодой развивающейся стране, но нельзя ни на минуту забывать, что появление вашей компании на рынке может представлять для кого-то потенциальную угрозу. Те положительные изменения, которые вы привносите, на первый взгляд, могут показаться опасными – как ни крути, они в любом случае будут таить в себе угрозу существующим интересам. И если вам эти интересы могут показаться мелкими, то для кого-то они являются вопросом жизни и смерти.
Понимать, когда следует ступать с осторожностью, а когда нужно предпринять решительные шаги, должны все бизнесмены, если, конечно, глобализация когда-нибудь действительно сыграет свою роль.